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PERSONALquarterly 02 / 14
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STATE OF THE ART
_MENTORING
die Mentoren nach möglichen Vorteilen einer Mentorentätig-
keit fragten.
Sie identifizieren insgesamt fünf Antwortkategorien: So
wird das Mentoring als Möglichkeit gesehen, wichtige und in-
teressante Erfahrungen zu sammeln, die eigene Leistung zu
verbessern, eine loyale Gruppe von Unterstützern im Unter-
nehmen aufzubauen, Anerkennung von anderen zu erhalten
und letztlich sich selbst dadurch zu verwirklichen, dass man
seine Erfahrungen an die nächste Generation weitergeben
kann („generativity“).
Neuere Studien bestätigen diese Befunde und zeigen ins-
besondere eine Verbesserung der subjektiv empfundenen
Führungsqualität (Chun et al., 2012, auf Basis eines Längs-
schnittdesigns), dem Karriereerfolg und der Zufriedenheit (Bo-
zionelos, 2004; Lentz/Allen, 2009).
Fasst man diese Ergebnisse zusammen, so scheint Mento-
ring zumindest für Mentees wie auch für Unternehmen in vie-
len Teilen die gewünschten Funktionen zu erfüllen, jedoch sind
die Effekte nicht sehr stark und es ergibt sich die Frage, unter
welchen Bedingungen der Einsatz von Mentoringprogrammen
für Unternehmen (besonders) sinnvoll ist.
Wir stellen deshalb im nächsten Abschnitt empirische Evi-
denz zu verschiedenen Gestaltungsparametern für Unterneh-
men dar.
Wie ein Matchingprozess gesteuert werden sollte
Die Mentoring-Beziehung kann entweder spontan entstehen
(informales Mentoring) oder vom Unternehmen initiiert und
begleitet werden (formales Mentoring).
Damit verbunden ist die aus Organisationsperspektive ent-
scheidende Frage, ob sich die Tandems selbst finden sollen
oder eine Zuweisung durch die Personalabteilung erfolgt und
auf welchen Kriterien basierend diese Zuweisung erfolgen
sollte. Studienergebnisse zeigen eine höchstens leichte Über-
legenheit informalen Mentorings. Es besteht somit zunächst
kein Anlass, informell entstehende Mentoringbeziehungen von
Unternehmensseite zu unterbinden.
Müssen sich Mentor und Mentee mögen?
Bei der Umsetzung von Mentoringprogrammen haben Unter-
nehmen Möglichkeiten, den Matchingprozess zwischen Men-
toren und Mentees zu steuern. In der praktischen Diskussion
kommt der Beziehung zwischen Mentor und Mentee eine große
Bedeutung zu. Während die positive Wirkung von Sympathie
unmittelbar einleuchtend ist, wird auch die gegenteilige Posi-
tion vertreten: „Die Chemie muss nicht stimmen“, formuliert
beispielsweise Frank Edelkraut (2010). Hier zeigt sich, dass
die Zufriedenheit der Mentees etwas leidet, wenn beide aus
derselben Abteilung kommen (Ragins et al., 2000).
Um eine offene und hierarchiefreie Atmosphäre bei der Men-
toring-Beziehung zu gewährleisten, wird von einigen Autoren
ein externes Mentoring vorgeschlagen, bei dem Mentor und
Mentee nicht im selben Unternehmen arbeiten.
Dieser relativ neue Ansatz könnte es dem Mentee zudem
ermöglichen, sein Netzwerk über die Unternehmensgrenze hi-
naus zu erweitern. Empirische Evidenz liegt zu diesem Ansatz
allerdings noch nicht hinreichend vor, um abschließende Aus-
sagen machen zu können.
Mehr Literatur dagegen existiert zur Wirkung verschiedener
Geschlechterkombinationen (z. B. O‘Brian et al., 2010). Wäh-
rend einige Studien aber einen Vorteil bei gemischten Dyaden
(cross-gender mentoring) sehen, weil z. B. mehr Karrierehilfe
geleistet wird, finden andere Autoren keinen oder einen nega-
tiven Einfluss bei unterschiedlichem Geschlecht.
In der Summe scheint es eine Mehrzahl verschiedener Ef-
fekte zu geben, die allerdings nicht so stark sind, um als ge-
wichtiger Faktor im Matching-Prozess zu gelten.
Wichtiger scheinen – insbesondere für die Mentoren, weni-
ger für die Mentees – tiefer liegende geteilte Werte und Per-
sönlichkeitseigenschaften zu sein, die sich allerdings nur mit
entsprechenden eignungsdiagnostischen Verfahren ermitteln
lassen (Lankau et al., 2005; Armstrong et al., 2002).
Während des Mentoring-Prozesses sollten Unternehmen
regelmäßige physische Treffen von Mentor und Mentee ein-
planen, da bei rein elektronischem Mentoring psychosoziale
Unterstützung und Hilfestellungen für die Karriere geringer
ausfallen (Smith-Jentsch et al., 2007).
Zusammenfassung und Schlussfolgerungen
3
Mentoring hat einen positiven, wenn auch schwachen Ein-
fluss auf die Gehaltsentwicklung und die Beförderungswahr-
scheinlichkeit der Mentees, aber auch auf organisationale
Erfolgsgrößen.
3
Mentoren profitieren ebenfalls von den Programmen durch
eine Verbesserung ihrer Führungseigenschaften.
3
Mentor und Mentee sollten zusammenpassen. Dabei sind
grundlegende Überzeugungen und Arbeitsweisen wichtiger
als demografische Variablen wie Geschlecht oder Alter. Ent-
sprechende diagnostische Instrumente sollten zum Einsatz
kommen .