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ringprogramm teilgenommen haben, mit der Kontrollgruppe
der Nicht-Teilnehmer. Auch wenn die Datenlage eher übersicht-
lich ist, lassen sich dennoch interessante Ergebnisse aus ihren
Analysen ableiten.
Insgesamt zeigt sich, dass sowohl der objektive, also nach
außen sichtbare Karriereerfolg, wie auch der subjektiv wahr-
genommene Erfolg höher in Gruppen mit Mentoring verglichen
mit Gruppen ohne Mentoring war. So ergeben sich Zusammen-
hänge von r = 0.12
1
zwischen Mentoring und Gehalt und r = 0.31
für Mentoring und Beförderungen.
Es lässt sich also vermuten, dass entweder durch ein Spon-
sorship des Mentors oder durch die Entwicklung beförderungs-
relevanter Kriterien bei den Mentees deren Karriereerfolg
positiv beeinflusst werden kann.
Ein ähnliches Bild ergibt sich für vom Mentee wahrgenom-
mene, also subjektive Folgen des Mentoring: Karriere- und
Arbeitszufriedenheit sind höher (r = 0.21 und r = 0.18), eben-
so wie Aufstiegserwartungen und Engagement für die eigene
Karriere (r = 0.26 und r = 0.15). Lediglich für die Absicht im
Unternehmen zu bleiben, zeigt sich ein eher schwacher (und
nicht signifikanter) positiver Zusammenhang (r = 0.06).
Zwei Punkte sind beachtenswert, wenn man diese Ergeb-
nisse aus Unternehmenssicht bewertet:
Erstens mögen zwar höheres Gehalt und höhere Beförde-
rungswahrscheinlichkeit für den Mentee einen klaren Vorteil
darstellen; für das Unternehmen sind dies per se aber keine
Kriterien für den Erfolg der Programme, denn schließlich wird
das höhere Gehalt vom Unternehmen gezahlt und die Beförde-
rung des Protegierten kann nur dann als vorteilhaft gewertet
werden, wenn dieser tatsächlich besser geeignet ist als andere
Bewerber, die Beförderung also nicht nur durch den Mentor
gesteuert wurde.
Zweitens deuten die positiven Zusammenhänge zu subjek-
tiven Maßen (z.B. Karriere- und Arbeitszufriedenheit) zwar
ebenso auf einen generell positiven Effekt von Mentoring hin,
jedoch ist dieser am geringsten für die Absicht der Mentees,
im Unternehmen zu bleiben, wobei gerade diese Zielgröße für
Unternehmen eine zentrale Rolle spielt.
Für Unternehmen interessant sind deshalb Ergebnisse, die
Eby und Kollegen (2008) in einer weiteren Meta-Analyse zusam-
menfassen. Ihre Analysen basieren ebenfalls auf Studien, die
einen Vergleich von Personen mit und ohne Mentoring erlauben,
erweitern jedoch die Untersuchung von Allen et al. (2004) um
einige interessante Ergebnisgrößen. Hier zeigt sich – und das ist
ähnlich zu den vorher berichteten Ergebnissen – ein insgesamt
positives, jedoch von der Effektstärke her nicht sehr starkes Bild.
Betrachtet man ihre Ergebnisse zum Mentoring am Ar-
beitsplatz, so ergeben sich positive Zusammenhänge mit der
Arbeitsleistung (r = 0.06), Qualität der Beziehungen am Ar-
beitsplatz (r = 0.19), Hilfeverhalten (r = 0.26) und Arbeitsmo-
tivation (r = 0.12). Negative Zusammenhänge zeigen sie für
Stress (r = -0.07) und Rückzugsverhalten (r = -0.03) auf, was
beides zwar in die intendierte Richtung geht, jedoch vom Effekt
klein bis vernachlässigbar ist.
Erfolgsmessung von Mentoringprogrammen
Korrelation bedeutet nicht Kausalität. Obwohl die Mentoring-
forschung auf eine jahrzehntelange Tradition zurückblickt,
sind die Vertreter überaus vorsichtig, wenn es um aggregierte
Ergebnisse und Handlungsempfehlungen geht (z. B. Allen et
al. 2008).
Dies liegt in grundlegenden methodischen Herausforde-
rungen begründet, den kausalen Effekt von Mentoringpro-
grammen isoliert zu messen.
Drei Problemfelder sind bei der Interpretation empirischer
Studien zum Mentoringerfolg insbesondere zu beachten:
1. Die Erfolgsmessung basiert bei einigen Studien auf subjek-
tiven Einschätzungen der Teilnehmer oder Personalmana-
ger. Differenziert man zwischen objektiven und subjektiven
Erfolgsgrößen wie in oben zitierten Metaanalysen, zeigt sich,
dass die subjektiven Einschätzungen tendenziell positiv ver-
zerrt sind.
2. Verwendung von Querschnittsdaten, die zu einem Zeitpunkt
erhoben wurden: Längsschnittanalysen (z. B. Singh et al.,
2009), die Erfolgs- und Produktivitätsgrößen vor und nach
Durchführung der Maßnahme messen, liefern exaktere In-
formationen, sind allerdings eher selten.
3. Selektionseffekte bei der Auswahl von Mentees: Unterneh-
men legen in der Regel Wert auf die gezielte Auswahl der
Mentees, sodass die Gruppe der Programmteilnehmer nicht
vergleichbar ist mit der Kontrollgruppe ohne Mentoring. Be-
obachtbare Unterschiede im späteren Karriereerfolg sind
somit zumindest zum Teil auf die Auswahl zurückzufüh-
ren, sodass die zuvor zitierten Korrelationen nach oben
verzerrt sein dürften, ohne dass sich dieser Effekt exakt
quantifizieren ließe. Allerdings kann man einige (die beo-
bachtbaren und messbaren) dieser Faktoren explizit in den
Schätzgleichungen als Kontrollvariablen integrieren. So be-
rücksichtigen John D. Kammeyer-Mueller und Timothy A.
Judge (2008) Betriebszugehörigkeit, Ausbildungsstand und
Selbsteinschätzungen in ihrer Metaanalyse, wodurch sich
der isolierte Effekt des Mentoringprogramms abschwächt,
aber immer noch positiv ist.
Nutzt das Programm auch dem Mentor?
Für die häufig nicht beachteten Auswirkungen des Mentoring
auf die Mentoren selbst liegen noch nicht genügend Studien
vor, aus denen sich ein konsistentes aggregiertes Bild ableiten
ließe. Einen ersten Ansatz liefern Ragins und Scandura (1999),
1 Der Korrelationskoeffizient „r” drückt die Stärke eines Zusammenhangs aus und nimmt Werte zwi-
schen +/- 1 (perfekter linearer Zusammenhang) und 0 (kein Zusammenhang) an. Allgemein gelten
Werte über 0,3 als mittel und über 0,5 als stark.