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PERSONALquarterly 02 / 14
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NEUE FORSCHUNG
_NEUROLEADERSHIP
I
m Jahr 2006 wurde mit „The Neuroscience of Leadership“
der erste Artikel zum Thema Neuroleadership publiziert.
Rock und Schwartz (2006) vertraten den Standpunkt, dass
neurowissenschaftliche Erkenntnisse hilfreich sein können,
um Führungskräften neue Sicht- und Denkweisen zu vermitteln
und dadurch deren Führungseffektivität zu erhöhen. Das Feld
des Neuroleadership ist somit ein junges Forschungsfeld, das
noch auf keiner in sich geschlossenen Theorie basiert.
Mithilfe der funktionellen Magnetresonanztomographie
(fMRT) und der Positronen-Emissions-Tomographie (PET) als
bildgebende Verfahren der Neurowissenschaften wurde in di-
versen Studien untersucht, wie das menschliche Gehirn auf un-
terschiedliche soziale Auslöser reagiert und diese verarbeitet.
Seither nehmen die Forschungsbeiträge zur sozial-kognitiven
Neurowissenschaft verstärkt zu.
Grundsätzlich basieren die bisherigen Konzepte des Neuro-
leadership auf folgendem Analogieschluss: Identifiziere dieje-
nigen neuronalen Strukturen, die durch soziale Reize ausgelöst
werden und vergleiche diese mit schon bekannten Mustern
und ihrer Funktion. Folgendes Beispiel mag dies veranschau-
lichen: Durch eine Vielzahl von Studien ist bekannt, welche
Gehirnregionen durch das Erleben von physischem Schmerz
aktiviert werden und in welchem Zusammenhang diese wiede-
rummit Motivation stehen. Lieberman und Eisenberger (2004)
konnten anhand von fMRT-Studien zeigen, dass eben diese Ge-
hirnregionen ebenfalls durch Ausgrenzung, Zurückweisung,
also einer Art „sozialem Schmerz“, aktiviert werden. Der Ana-
logieschluss lautet somit: Da durch negative soziale Reize die-
selben Gehirnregionen stimuliert werden wie bei physischem
Schmerz, lassen sich dieselben Verhaltenskonsequenzen ab-
leiten, wie in diesem Fall Rückzug, mangelnde Motivation und
schließlich Leistungszurückhaltung.
Neuroleadership verfügt laut Ringleb und Rock (2008, S. 3 f.)
über folgende Potenziale: Verbesserung von Entscheidungsfin-
dung und Problemlösung, Verbesserung der Zusammenarbeit
sowie die Erleichterung von Veränderungsprozessen. Versteht
man, mittels welcher Rahmenbedingungen sich die hierfür
relevanten neuronalen Strukturen beeinflussen lassen, kann
man entsprechende Hinweise für die Mitarbeiterführung ab-
leiten. Zum momentanen Zeitpunkt sind die Potenziale von
Von
Prof. Dr. habil. Rüdiger Reinhardt
(SRH FernHochschule Riedlingen)
Neuroleadership: Ein innovatives Konzept
zur Förderung von Leistung und Gesundheit
Neuroleadership ungeklärt, da bislang rein konzeptionelle
Arbeiten vorliegen, die letztlich auf die Plausibilität und so-
mit Gültigkeit von Analogieschlüssen setzen. Daher ist es er-
forderlich, empirische Studien zur Gültigkeit der Annahmen
von Neuroleadership und zur Wirksamkeit der daraus resultie-
renden Führungsmethoden und -instrumente durchzuführen.
Belohnungs- und Bedrohungsmechanismus des Gehirns
Im Mittelpunkt des Ansatzes von Rock (2008) steht das Beloh-
nungs- und das Bedrohungssystem des Gehirns:
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Eine negative emotionale Bewertung aktiviert das Vermei-
dungssystem, eine positiv ausgefallene Bewertung das Annä-
herungssystem. Diese beiden Motivationssysteme interagieren
miteinander mit der Tendenz der wechselseitigen Hemmung,
können aber auch unabhängig voneinander aktiviert werden.
3
Je häufiger das Vermeidungssystem oder Annäherungssys
tem gebahnt wird, umso leichter wird es aktiviert. Das Indi-
viduum ist sich dieser Prozesse nicht oder nur beschränkt
bewusst und kann entsprechend wenig steuernd eingreifen.
3
Das Erleben von Bedrohung wird deutlich intensiver und
andauernder erlebt als die durch Belohnung ausgelösten Re-
aktionen, da Erstere zum einen wesentlich schneller verar-
beitet werden und zum anderen in besonders hohem Maße
Kapazitäten des Gehirns beanspruchen, die dann nicht mehr
für logische Denkprozesse und zur Problemlösung zur Verfü-
gung stehen können (vgl. LeDoux, 1996).
Die Auswirkungen der Bedrohungsreaktion zeigen sich in ei-
ner eingeschränkten Effizienz der Gehirnleistung und einer
damit geringeren Produktivität der betreffenden Person. Durch
die andauernde Wirkung hat das Erleben von Bedrohung eine
Art lähmenden Effekt. Wenn Mitarbeiter sich dagegen durch
entsprechende Rahmenbedingungen und Führungsverhalten
in beruflicher und sozialer Hinsicht wertgeschätzt, sicher, sozi-
al integriert, selbstbestimmt und fair behandelt fühlen, sodass
der Belohnungsmechanismus aktiviert wird, führt dies umge-
kehrt zu höherer Leistungsfähigkeit.
SCARF-Modells: Hinweise für „gehirngerechte Führung“
Der Begriff „SCARF“ stellt ein Akronym der englischen Be-
griffe „Status“, „Certainty“, „Autonomy“, „Relatedness“ und