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PERSONALquarterly 02 / 14
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NEUE FORSCHUNG
_FÜHRUNG
beiträgt, dass sich das „Organisationale Citizenship-Verhalten“
der Mitarbeiter steigert und somit die Gesamtunternehmens
leistung zunimmt.
Im Gegensatz dazu führt eine Differenzierung des indivi
duellen Führungsverhaltens innerhalb des Unternehmens zu
einem reduzierten emotionalen Commitment der Mitarbeiter,
was sich dann wiederum auch in einem reduzierten produk
tiven Verhalten und damit auch in einer zurückgehenden Ge
samtunternehmensleistung niederschlägt.
Aktuelle Studie
Das vorgeschlagene Modell wurde mit einer Befragungsstudie
in einer Stichprobe von 157 deutschen klein- und mittelstän
dischenUnternehmen aus verschiedenen Branchen (Dienstleis
tung, Finanzen und Versicherungen, Groß- und Einzelhandel,
Produktion) mit mehr als 16.900 Mitarbeitern untersucht.
Um eine Verzerrung der Ergebnisse zu vermeiden, wur
den unterschiedliche Datenquellen für die Führungsstile, die
Prozessvariablen (Emotionales Commitment und „Organisati
onales Citizenship-Verhalten“) sowie die Unternehmensleis
tungsvariable verwendet.
Während die Informationen zum Führungsverhalten und
den Prozessvariablen von verschiedenen zufällig ausgewähl
ten Mitarbeitern erhoben wurden, kamen die Informationen
zu der Unternehmensleistung von dem jeweiligen führenden
Personalverantwortlichen.
Die individuellen Antworten der Mitarbeiter wurden dann
jeweils auf der Unternehmensebene zusammengefasst, um so
mit einen Wert pro Unternehmen zu haben.
Um die unterschiedlichen Formen des Führungsverhaltens
auf der Unternehmensebene abzubilden, wurden verschiedene
statistische Verfahren angewandt. So wurde für die kollektiven
Dimensionen (kollektive Ziele und kollektive Dimension) der
Durchschnittswert pro Unternehmen verwendet.
Für die Dimensionen der differenziert-individuellen Füh
rung (intellektuelle Anregung und individuelle Förderung
und Beachtung) hingegen, wurde die durchschnittliche Abwei
chung pro Unternehmen verwendet. Dadurch ist es möglich,
die Gleich- oder Ungleichverteilung im Verhältnis zum Durch
schnittswert dieser Führungsverhaltensweisen innerhalb der
Unternehmen abzubilden.
Da es sich bei allen Untersuchungsvariablen um Selbstein
schätzungen der Mitarbeiter handelt, wurden diese jeweils mit
mehreren Fragen erhoben, um einen möglichen Messfehler
zu vermeiden. Trotzdem kann ein solcher Messfehler, der die
vermuteten Zusammenhänge verzerrt und beeinflusst, nicht
völlig ausgeschlossen werden.
Aus diesem Grund wurde die Überprüfung der Ergebnisse
mit sogenannten Strukturgleichungsmodellen durchgeführt,
die es ermöglichen, die Güte der Messung der Variablen zu
überprüfen und auch gleichzeitig die Richtung und Stärke der
Zusammenhänge zwischen den Variablen zu ermitteln. Um
aussagekräftige und zuverlässige Ergebnisse aus jeglicher
Form von Mitarbeiterbefragungen zu ziehen, sind deshalb sol
che Strukturgleichungsmethoden immer klassischen Regressi
onsmodellen zum Schätzen von Zusammenhängen, die sowohl
in Forschung als auch in der Praxis häufig angewendet werden,
vorzuziehen.
Wie in Abbildung 3 dargestellt, konnten alle vermuteten
Zusammenhänge innerhalb der vorhandenen Unternehmens
stichprobe bestätigt werden.
Individuell-differenziertes Führungsverhalten steht dem
nach in einer indirekten und negativen Beziehung zu der
Gesamtunternehmensleistung vermittelt durch kollektives
emotionales Commitment und kollektives „Organisationales
Citizenship-Verhalten“. Dieser negative Effekt wird noch durch
ein hohes transaktionales Führungsklima verstärkt.
Kollektives Führungsverhalten hingegen führt zu einer
höheren Unternehmensleistung, vermittelt durch kollektives
emotionales Commitment und kollektives „Organisationales
Citizenship-Verhalten“.
Wie vermutet, spielt für diesen Zusammenhang das transak
tionale Führungsverhalten innerhalb des Unternehmens kei
ne Rolle. Die Zuverlässigkeit der Ergebnisse konnte dadurch
erhöht werden, dass eine Vielzahl von alternativen Modellen
berechnet wurden (insgesamt 11), um eine Reihe möglicher
Alternativerklärungen und Verzerrungen für die Ergebnisse
auszuschließen.
Fazit und zentrale praktische Handlungsempfehlungen
Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass die zentralen
Befunde der hier beschriebenen Studien recht eindeutig sind:
Transformationale Führung scheint nicht ausschließlich die po
sitive Wirkung auf Gruppen- und Unternehmensleistung zu ha
ben, wie es in den vergangenen Jahren in Forschung und Praxis
vermutet wurde.
Vielmehr erscheint eine differenziertere Betrachtung der
einzelnen Subdimensionen der transformationalen Führung
angebracht.
Für die kollektive Leistungsfähigkeit von Arbeitsgruppen
und ganzen Unternehmen erscheint es sinnvoll, sich vornehm
lich auf die kollektiven Dimensionen der transformationalen
Führung (Formulieren und Verbreiten einer inspirierenden
Vision und das Fördern von kollektiven Zielen) zu fokussieren.
Bei der Differenzierung der individuellen Dimensionen von
transformationaler Führung, individueller Beachtung und
individueller intellektueller Stimulation, ist erhöhte Vorsicht
geboten.
Zwar sollte auf eine individuelle Förderung von Mitarbeitern
natürlich nicht gänzlich verzichtet werden, aber Führungskräf
te sollten sich bewusst sein, dass eine starke Differenzierung
zu Problemen und reduzierter Leistung in Teams und auch in