Basic HTML-Version
02 / 14 PERSONALquarterly
37
transformationale Führung sich entgegengesetzt auf die Leis
tungsfähigkeit von Arbeitsgruppen auswirken.
Folgen transformationaler Führung auf das Unternehmen
In einer weiteren, kürzlich erschienen Studie haben Kunze,
De Jong und Bruch (2013) versucht, die Ergebnisse der Stu
die von Wu und Kollegen (2010) auf die Unternehmensebene
zu übertragen. Das empirisches Modell von Kunze, De Jong
und Bruch ist in Abbildung 3 dargestellt. Im Gegensatz zu
dem vorherigen Gruppenmodell gingen sie davon aus, dass
sich der Zusammenhang zwischen differenziert-individuellem
Führungsverhalten und dem kollektiven Führungsverhalten
sowie Unternehmensleistung über einen gemeinsamen theo
retischen Mechanismus vollzieht.
Im Detail vermuteten sie, dass das emotionale Commitment
der Mitarbeiter, das heißt die gefühlsmäßige Zugehörigkeit und
Identifikation mit der Organisation, entscheidend davon beein
flusst wird, ob die differenziert-individuelle Dimension oder
die kollektive Dimension der transformationalen Führung in
einem Unternehmen dominieren.
Kollektive Dimension dominiert:
Sind die kollektiven Di
mensionen, mit dem Fokus auf einer kollektiven Vision und
dem Betonen von kollektiven Zielen, durch das Verhalten der
Führungskräfte besonders ausgeprägt, wird der Fokus der Mit
arbeiter stärker auf kollektive Ziele gerichtet.
Gleichzeitig ist zu vermuten, dass die sozialen Austausch
beziehungen mit dem Unternehmen von den Mitarbeitern
generell als positiv wahrgenommen werden, da nahezu alle
Mitarbeiter Unterstützung zur Erreichung kollektiver Ziele
durch ihre direkte Führungskraft erfahren.
In der Folge sollte das durchschnittliche emotionale Com
mitment mit der Organisation ansteigen, d. h., die einzelnen
Mitarbeiter sollten sich im Durchschnitt hoch mit den Zielen
und Werten ihres Arbeitgebers identifizieren.
Differenziert-individuelle Dimension dominiert:
Wenn
hingegen das individuell-fokussierte Führungsverhalten (indi
viduelle Beachtung und Förderung, individuelle intellektuelle
Anregung) innerhalb des Unternehmens stark differenziert
wird, dürfte es gegenteilige Effekte geben: Die Mitarbeiter wer
den eher auf das Erreichen ihrer individuellen Ziele als auf das
von kollektiven unternehmensweiten Zielen fokussiert.
Da die Führungskräfte ihre Aufmerksamkeit für den einzel
nen Mitarbeiter ständig verändern, befinden sich die Mitarbei
ter auch in einer ständigen Konkurrenz untereinander um die
Unterstützung und Förderung durch die Führungskraft.
In der Konsequenz lässt es sich nicht vermeiden, dass sich
einzelne Mitarbeiter schlecht behandelt fühlen und dies ihre
Wahrnehmung einer fairen Austauschbeziehung zwischen ih
nen und dem Unternehmen verletzen dürfte.
Demnach ist zu vermuten, dass durch eine unternehmens
weite Differenzierung des individuellen transformationalen
Führungsverhaltens das kollektive emotionale Commitment
der Mitarbeiter zurückgehen dürfte und die Mitarbeiter sich
demnach weniger emotional mit ihrem Arbeitgeber verbunden
fühlen und sich dies letztendlich auch negativ auf ihr kollek
tives Leistungsverhalten auswirken dürfte. Dieser negative
Zusammenhang dürfte durch ein hohes Maß an ebenfalls indi
viduell ausgerichteter transaktionaler Führung noch verstärkt
werden.
Als transaktionale Führung wird ein Verständnis von Füh
rung als eine reine materielle Austauschbeziehung bezeichnet,
in der durch die Führungskraft individuelle Ziele und entspre
chende Anreize vorgegeben werden, die dann durch die Mitar
beiter erfüllt werden, zum Beispiel in Form von individuellen
Zielvereinbarungen. Dies ist das Führungsverhalten, welches
in der Unternehmenspraxis mit am stärksten verbreitet ist.
Durch die transaktionale Führung dürfte deshalb die Fokus
sierung auf individuelle Ziele auf Kosten von kollektiven Zielen
und das Konkurrenzverhalten der Mitarbeiter untereinander,
welches durch differenziert-individuelles transformationales
Führungsverhalten ausgelöst wird, noch verstärkt werden.
Für den Zusammenhang zwischen kollektiver Führung und
dem kollektiven emotionalen Commitment steht nicht zu ver
muten, dass ein hohes Maß an transaktionaler Führung einen
starken Einfluss haben dürfte.
Auswirkung auf das positive emotionale Commitment:
In
einem weiteren Schritt des Modells wurde postuliert, dass eine
positive emotionale Identifikation der Mitarbeiter mit dem Un
ternehmen nur dann zu größerer Unternehmensleistung führt,
wenn es in konkretes Handeln der Mitarbeiter umgesetzt wird.
Der vermutete „Handlungsschritt“ in diesem Modell war,
dass das sogenannte „Organisationale Citizenship-Verhalten“
(vgl. Podsakoff/Whiting/Podsakoff/Blume, 2009) innerhalb der
Unternehmen ansteigen bzw. fallen sollte, je nachdem, wie emo
tional verbunden sich die Mitarbeiter mit ihrem Unternehmen
fühlen.
„Organisationales Citizenship“ beschreibt Verhalten von
Mitarbeitern, das über das hinaus geht, was vertraglich mit
ihnen vereinbart ist und erwartet wird, wie zum Beispiel die
Unterstützung der Einarbeitung von neuen Mitarbeitern oder
die freiwillige Übernahme der Vertretung von kranken Mitar
beitern.
Wenn dieses „Organisationale Citizenship-Verhalten“ hoch
ist, sollte im letzten Schritt auch die Gesamtunternehmensleis
tung steigen, da wir aus der Forschung wissen, dass in den
meisten Unternehmen das Verhalten der Mitarbeitenden ent
scheidend für die allgemeine Leistungsfähigkeit ist (Delaney/
Huselid, 1996).
Zusammenfassend wurde in dem vorliegenden Modell dem
nach vermutet, dass sich das kollektive Führungsklima inner
halb des Unternehmens positiv auf das emotionale Commitment
der Mitarbeiter auswirkt, was wiederum entscheidend dazu