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PERSONALquarterly 02 / 14
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NEUE FORSCHUNG
_FÜHRUNG
deren Auswirkungen auf kollektive Prozesse wurde von Wu,
Tsui und Kinicki im Jahr 2010 für Gruppenprozesse exempla
risch getestet.
Als eine Weiterentwicklung des Modells von Kark und Sha
mir (2002) nahmen sie an, dass nicht nur die Inhalte der ver
schiedenen Dimensionen (individuell oder kollektiv) eine Rolle
spielen, sondern auch, ob sie für alle Mitarbeiter gleich oder
differenziert, d. h. unterschiedlich für die verschiedenen Team
mitglieder, angewendet werden.
Wie in Abbildung 2 dargestellt, war ihre Hypothese, dass
eine einheitliche Anwendung der kollektiv-orientierten trans
formationalen Führungsdimensionen die kollektive Gruppen
identifikation erhöhen sollte.
In direkter Folge dessen sollte auch die gemeinsame Wirk
samkeitsüberzeugung (d. h., inwiefern die Mitarbeiter die
Überzeugung oder das Selbstvertrauen haben, durch gemein
sames Handeln ihre gesteckten Ziele zu erreichen) innerhalb
der Arbeitsgruppe und im letzten Schritt schließlich auch die
Gesamtgruppenleistung gesteigert werden.
Dahingegen vermuteten sie, dass eine Differenzierung der
individuell-orientierten Dimensionen der transformationalen
Führung dadurch, dass die Teamführungskraft manche Mit
arbeiter mehr beachtet und fördert, manche weniger, auch
zu einer stark unterschiedlichen Identifikation der einzelnen
Mitarbeiter mit der Führungskraft führt. Dies bedeutet, dass
sich einzelne Mitarbeiter besonders durch die Führungskraft
wertgeschätzt fühlen und damit eine enge Beziehung mit die
ser aufbauen, wohingegen andere Mitarbeiter weniger Unter
stützung und Förderung erfahren und sich damit weniger mit
der Führungskraft identifizieren.
In der Folge führt dies zu starken Unterschieden in der
individuellen Wirksamkeitsüberzeugung innerhalb der Ar
beitsgruppe, was sich schlussendlich negativ auf die Gesamt
gruppenleistung auswirkt.
Zusammenfassend vermuteten die Autoren also, dass sich
die einheitliche Anwendung der kollektiven Dimensionen der
transformationalen Führung indirekt positiv auf die Gruppen
leistungsfähigkeit auswirken, wohingegen eine Differenzie
rung der individuellen Dimensionen der transformationalen
Führung sich negativ auf die Gruppenleistungsfähigkeit aus
wirken.
Diese Hypothesenwurden in einer Stichprobe von 70 Arbeits
gruppen mit 573 Teammitgliedern aus acht amerikanischen
Unternehmen aus verschiedenen Branchen (Gesundheit, Tele
kommunikation, Einzelhandel, Bausektor und Erholungssek
tor) getestet.
Mithilfe von Strukturgleichungsanalysen konnten die Auto
ren die vermuteten Zusammenhänge zwischen den verschie
den Dimensionen des transformationalen Führungsverhaltens
und der Gruppenleistung bestätigen.
Damit war ein erster Nachweis gelungen, dass kollektive
transformationale Führung und differenziert-individuelle
Quelle: Kunze/De Jong/Bruch, 2013
Abb. 3:
Wirkung transformationaler Führung in Arbeitsgruppen auf die Unternehmensleistung
Transaktionale Führung
Organisationales Citizen-
ship-Verhalten
Unternehmensleistung
Emotionales Organisatio
nales Commitment
Kollektive
transformationale Führung
Differenziert-individuelle
transformationale Führung
+
+
+
+
indirekter Zusammenhang
–
–
ns
–
indirekter Zusammenhang
+ Es liegt ein positiver und statistisch bedeutsamer
Zusammenhang zwischen den Variablen vor
(„Je mehr, desto weniger-Verhältnis”)
– Es liegt ein negativer und statistisch bedeutsamer
Zusammenhang zwischen den Variablen vor
(„Je mehr, desto weniger-Verhältnis”)
ns
nicht signifikant
(es liegt kein statistisch bedeutsamer Zusammen-
hang vor)