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02 / 14 PERSONALquarterly
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ABSTRACT
Forschungsfrage:
Haben die individuell und die kollektiv ausgerichteten Dimensionen der
transformationalen Führung eine unterschiedliche Auswirkung auf die Leistungsfähigkeit von
Teams und Unternehmen?
Methodik:
Zwei empirische Untersuchungen mit 70 Arbeitsgruppen bzw. 157 Unternehmen.
Praktische Implikationen:
Führungskräften sollte nicht mehr unreflektiert von der
transformationalen Führung als dem „goldenen Weg“ des erfolgreichen Führungsverhaltens
berichtet werden. Individuelle Förderung von Mitarbeitern kann sich negativ auf die
Gruppenleistung auswirken.
oretischen Artikel von Kark und Shamir aus dem Jahr 2002
zurück (vgl. Kark/Shamir, 2002).
In diesem Artikel wird vermutet, dass es individuell-orien
tierte und kollektiv-orientierte Facetten von transformationaler
Führung gibt (vgl. auch Abb. 1).
Individuelle Dimension:
Zu den individuellen Komponen
ten zählen vor allem die Dimensionen „individuelle Beachtung“
und „individuelle intellektuelle Stimulierung“. Bei diesen Füh
rungsverhalten geht es darum, dass die Führungskraft die Po
tenziale des einzelnen Mitarbeiters fördert und ihn außerdem
dazu anregt, Bewährtes in Frage zu stellen und neue Ideen zu
entwickeln. Diese Führungsdimensionen steigern deshalb vor
allem die individuelle Identifizierung des Geführten mit der
Führungskraft, da die individuellen Werte und Ziele des Mit
arbeiters in Einklang mit denen der Führungskraft gebracht
werden. Für Prozesse und die Leistungsfähigkeit von ganzen
Teams und Departments hingegen ist es fraglich, ob eine Fo
kussierung auf die individuellen Dimensionen der transforma
tionalen Führung zu den gewünschten Leistungszuwächsen
führen kann, wie sie bisher durch diese Forschung propagiert
wird.
Kollektive Dimension:
Im Gegensatz dazu gibt es auch
kollektiv-orientierte Dimensionen von transformationaler Füh
rung, wie insbesondere das Formulieren und Kommunizieren
einer kollektiv-inspirierenden Vision und das Verbreiten und
Fördern von kollektiven Zielen. Hier verbreitet die Führungs
kraft vor allem gemeinsame Zielvorstellungen, von denen alle
Gruppen- und Unternehmensmitglieder gleichzeitig überzeugt
werden sollen. Diese kollektiven Bestandteile der transformati
onalen Führung führen nach Kark und Shamir (2002) vor allem
zu einer stärkeren Identifikation mit kollektiven Einheiten wie
Arbeitsgruppen und ganzen Unternehmen, da die individu
ellen Ziele und Bedürfnisse der Mitarbeitenden in Einklang mit
den kollektiven Zielen gebracht werden.
Folgen transformationaler Führung auf Gruppenebene
Diese konzeptuellen Überlegungen zur individuellen und kol
lektiven Subdimension von transformationaler Führung und
Quelle: Wu/Tsui/Kinicki, 2010
Abb. 2:
Wirkung transformationaler Führung in Arbeitsgruppen auf die Gruppenleistung
Gruppenleistung
Gruppenidentifikation
Kollektive Wirksamkeit
Kollektive transformationale
Führung
+
+
+ Es liegt ein positiver und statistisch bedeutsamer Zusammenhang zwischen
den Variablen vor („Je mehr, desto weniger-Verhältnis”)
– Es liegt ein negativer und statistisch bedeutsamer Zusammenhang zwischen
den Variablen vor („Je mehr, desto weniger-Verhältnis”)
+
Differenzierte Identifizierung
mit der Führungskraft
Differenzierte
Selbstwirksamkeit
Differenziert-individuelle
transformationale Führung
+
+
–