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Das Vermittlungspotenzial von Fellow A nahm mit der Zeit
insgesamt ab, gleichzeitig stieg der direkte wiederholte Aus-
tausch der Projektteam-Mitglieder. Während FellowA zunächst
mehrfach eine Vermittlungsposition einnahm, formierte sich
um sein Projekt schrittweise eine Community-Struktur, die
eine intensive inhaltliche Zusammenarbeit ermöglichte.
Fellow B initiierte sein Projekt erst im dritten Erhebungszeit-
raum. Er hatte das Ziel, mit mehreren Fellows einen Projekt-
antrag zu formulieren. Im letzten Erhebungszeitraum führte
er viele Gespräche mit Fellows und Mitarbeitern und gewann
zwei weitere Fellows für das Vorhaben. Diese drei Personen
bildeten das Kernteam des Projekts. Anders als A trennte B
klar zwischen der Koordination im Kernteam und den drei Teil-
projekten, die jeweils von einem der Fellows geleitet wurden.
Zwischen den Teilprojekten vermittelten die Fellows im Kern-
team, darüber hinaus gab es kaum Verbindungen zwischen
den beteiligten Mitarbeitern.
Die Netzwerkpositionen der Fellows A und B änderten sich
von der Projektidee bis zur Etablierung der Projektteams. Zu
Beginn knüpften sie neue Kontakte und vernetzten Personen
miteinander, um das Vorhaben auf eine gemeinsame Basis zu
stellen. Beide Projektinitiierungen mündeten in einer Com-
munity-Struktur. A baute langfristig eine Community auf, die
alle projektrelevanten Aspekte integrierte. B konnte durch die
Konzentration auf strategische und administrative Aufgaben
im Kernteam und der Vermittlung zwischen Kernteam und
Mitarbeitern auf operativer Ebene ein größeres Projekt in kür-
zerer Zeit initiieren.
Fazit: Die Vermittlung in Netzwerken systematisch fördern
Es sind oft die Vermittler in informellen Kommunikations-
netzwerken, die in Unternehmen wichtige Impulse geben. Das
passiert so beiläufig, dass der Mehrwert, den Vermittlung in
unternehmensinternen Netzwerken erzeugt, oft unentdeckt
bleibt und dementsprechend selten gewürdigt wird. Daher ist es
wichtig, die Sichtbarkeit des Phänomens zu erhöhen. Dies kann
zum Beispiel durch die Identifikation wichtiger Netzwerkposi-
tionen und die Anerkennung oder Wertschätzung von Vermitt-
lung geschehen. Die Visualisierung von unternehmensinternen
Kommunikationsnetzwerken verschafft dabei einen schnellen
Überblick über die Struktur der Netzwerke. Da jeder Mitarbei-
ter das Potenzial hat, Vermittlungspositionen in Netzwerken
einzunehmen, ist es hilfreich, durch Trainings oder Coachings
Grundprozesse sozialer Netzwerke bewusst zu machen und
Vernetzungsstrategien zu erklären. Und auch Unternehmen
können Personen aktiv miteinander ins Gespräch bringen.
Viele einfache Maßnahmen wie Mentoring-Programme oder
Communities of Practice werden heute schon mit Erfolg für
die Vermittlung eingesetzt. Dass für die Initiierung von neuen
Projekten schon ein gemeinsamer Ort und ein gemeinsames
Thema förderlich sein können, wurde am IAS gezeigt.
DR. SEBASTIAN ULBRICH
Collegium Helveticum, ETH und
Universität Zürich
E-Mail:
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SUMMARY
Research question:
How do communication networks develop
in project initiation? What effect does brokerage have on network
development?
Methodology:
Case study, organizational network analysis, inter-
views, longitudinal design.
Practical implications:
During early stages of a project, it is
important to connect with new contacts and make introductions
in order to create a common ground. Brokerage in corporate com-
munication networks can be promoted through systematic use of
network positions, networking and training of network strategies.