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PERSONALquarterly 02 / 14
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SCHWERPUNKT
_NETZWERKEN
weisen konnte, waren Ingenieure, die Personen aufgrund
gemeinsamer Interessen und Ziele miteinander ins Gespräch
brachten, entscheidende Treiber für Innovation. Ungeachtet der
Netzwerkgröße und Expertise hing der Erfolg der Projekte von
der Haltung der Ingenieure ab, zwischen anderen zu vermitteln.
Durch regelmäßigen Kontakt zu Personen aus anderen Be-
reichen kann die eigene Arbeitsweise überprüft und gegebe-
nenfalls neue Methoden und Lösungen übernommen werden.
Für erfolgreicheVermittlung ist es hilfreich, flexibel zwischen
den Perspektiven verschiedener Bezugsgruppen wechseln zu
können, um lokale Praktiken besser zu verstehen (Williams,
2002). Perspektivenwechsel und der Aufbau tragfähiger Bezie-
hungen ermöglichen es, einen guten Überblick zu bekommen,
wer über welches Wissen im Unternehmen verfügt und wer
welche Experten kennt (Cross et al., 2001; Monge/Contractor,
2003). Indem Vermittlung die Kommunikationswege in Un-
ternehmen verkürzt, wird die Suche nach relevantem Wissen
insgesamt effizienter (Burt, 2004). Dabei reicht es nicht aus,
Kontakte zu Personen aus unterschiedlichen Bereichen zu pfle-
gen, man muss auch wissen, wen man mit welchem Ziel in das
Projektvorhaben einbinden kann. Vermittlung spielt dabei eine
besondere Rolle bei innovativen Projekten und ist der erste
Schritt, um zu sondieren, mit wem tragfähige Beziehungen
aufgebaut werden können. Besonders in umfassenderen Pro-
jekten ist eine breite interne Unterstützung essenziell für die
Mobilisierung von personellen und finanziellen Ressourcen
(Van de Ven et al., 1999; Garud/Karnøe, 2001). Die folgende
Fallstudie zeigt, wie Vermittlung gezielt gefördert werden kann
und wie Forscher ihre Netzwerkpositionen bei der Initiierung
von Projekten verändern.
Netzwerkentwicklung in der Projektinitiierung
Die Studie wurde an einem Institute for Advanced Study (IAS)
durchgeführt. Im Zentrum der Organisation stand ein Fel-
lowship-Programm, das sechs Professoren unterschiedlicher
Fachbereiche (sog. Fellows) Ressourcen für die Initiierung in-
novativer Projekte zur Verfügung stellte. Die Fellows einigten
sich auf ein gemeinsames Rahmenthema, das über einen Zeit-
raum von fünf Jahren bearbeitet wurde. Insgesamt wurden
neben den sechs Fellows 37 weitere Wissenschaftler am IAS
begleitet, die ein breites Spektrum an Disziplinen abdeckten
und vorher noch nicht zusammengearbeitet hatten. Zur Erhe-
bung der Netzwerkdaten wurden insgesamt 129 halbstündige
Interviews geführt, über einen Zeitraum von 21 Monaten.
Die Datenerhebung umfasste vier Messzeitpunkte (t1-t4).
Die Wissenschaftler gaben jeweils an, mit wem sie in den ver-
gangenen drei Monaten über ihre Projekte gesprochen hatten.
Es wurden nur Interaktionen berücksichtigt, die sie mit Per-
sonen am IAS geführt hatten. Die Namen der Kontakte wurden
protokolliert und netzwerkanalytisch ausgewertet. Am stärks
ten ist die Verbindung dann, wenn sich zwei Wissenschaftler
in allen vier Messzeiträumen ausgetauscht hatten.
Im Erhebungszeitraum arbeiteten die Wissenschaftler an
diversen Projekten (allein oder zu zweit). Die Falldarstellung
konzentriert sich auf zwei Projekte, die während der Erhebung
initiiert wurden und an denen mindestens drei Fellows teilnah-
men. Die Projekte wurden von Fellow A und Fellow B initiiert
und resultierten in interdisziplinären Forschungsanträgen.
Fellow A baute sein Netzwerk schrittweise auf und vermit-
telte dabei wiederholt zwischen einzelnen Personen. Er brachte
damit verschiedene Kompetenzen in sein Netzwerk ein.
Quelle: In Anlehnung an Ulbrich, 2011, S. 155.
Abb. 2:
Netzwerkentwicklung am Beispiel des Projekts von Fellow A
t1
t2
t3
t4
A kann in t1 potenziell zwischen
C und E sowie C und G vermitteln.
A bespricht seine Idee mit G, dem
Direktor des IAS, Fellow C ist an
einer Kooperation interessiert.
Wiederholte Kommunikation
bestimmt die Stärke der Verbin-
dungen. Fellow E wird von A regel-
mäßig als Experte für Methoden in
die Diskussion einbezogen.
In t3 vermittelt A zwischen C und
D sowie E und D. I entscheidet sich
ebenfalls für das Engagement im
Projekt. Während A, C und D kon-
zeptionell engagiert sind, überneh-
men A und I operative Aufgaben.
In t4 bilden A, C, D, und I eine Com-
munity. E steht weiterhin beratend
in Kontakt mit A. I und K sind in
einem weiteren Projekt gemeinsam
engagiert. I vermittelte den Kontakt
zwischen K und A.