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PERSONALquarterly 02 / 14
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SCHWERPUNKT
_NETZWERKEN
W
elche Ziele soll ich in meinem beruflichen Le-
ben verfolgen? Wie kann ich meine Karriere
erfolgreich gestalten? Karriererelevante Entschei-
dungen wie Arbeitsplatz- oder Aufgabenwechsel
müssen seit der Verabschiedung von der Normalbiographie
häufiger als je zuvor getätigt werden. Neue Karriereperspek-
tiven müssen immer wieder gefunden werden, zumal sich
die Verantwortung für den eigenen Karrierefortschritt immer
mehr zumMitarbeiter selbst verlagert (Spurk/Volmer/Hagmai-
er/Kauffeld, 2013).
Für den Karriereverlauf ist dabei neben dem Humankapital,
also den eigenen Fähigkeiten, Kompetenzen und Erfahrung,
vor allem das Sozialkapital ausschlaggebend, das aktuelle und
potenzielle Ressourcen umfasst, welche Mitarbeitern in Orga-
nisationen durch direkte und indirekte Beziehungen zur Ver-
fügung stehen (Spurk/Volmer/Abele, 2013).
Das Geflecht aller Beziehungen ergibt ein soziales Netzwerk
aus einzelnen Akteuren, die über Verbindungen miteinander
in Bezug stehen. Im organisatorischen Kontext kann es sich
bei den Akteuren um einzelne Mitarbeiter, Abteilungen oder
unabhängige Unternehmen handeln. Die Beziehungen reichen
von strategischen Allianzen und Kollaborationen über Kommu-
nikations- und Informationsflüsse zu Freundschafts- und Un-
terstützungsbeziehungen (Sauer/Kauffeld, 2013). Der Fokus
liegt weniger auf individuellen Merkmalen einzelner Personen,
sondern auf der Position und Einbettung der Akteure in ihrem
Netzwerk. So stellt die Position im organisationalen Netzwerk
wie auch die Gesamtstruktur des Netzwerks einen Wettbewerbs-
faktor für Mitarbeiter dar und hat somit einen entscheidenden
Einfluss auf den Karriereerfolg (z. B. Beförderungen und Gehalt).
Sozialkapital für die Karriere nutzen
Das individuelle Sozialkapitel von Mitarbeitern ist in den letz-
ten Jahren immer mehr in den Forschungsfokus gerückt, da es
hilft, Prozesse und Ergebnisse wie Karriereentwicklung und
Laufbahnerfolg zu erklären (Dobrow/Chandler/Murphy/Kram,
2012).
Zentrale Netzwerkstrukturen, die den Laufbahnerfolg be-
einflussen können, sind die Größe, Spannweite und Dichte des
Netzwerks (Dobrow et al., 2012). Die Anzahl an Kontakten hat
Von
Nils Christian Sauer
,
Prof. Dr. Simone Kauffeld
und
Dr. Daniel Spurk
(TU Braunschweig)
Männer, Frauen und ihre Art zu netzwerken –
Einfluss auf die Karriere von Berufsanfängern
Quelle: Eigene Darstellung
Abb. 1:
Netzwerkrollen
„B” bezeichnet die Rolle des „Ego” in der Netzwerkstruktur
Die unterschiedlichen Farben bedeuten: Personen sind Mitglieder verschiedener Gruppen
A
B
(A) Coordinator
C
A
B
(B) Consultant
C
A
B
(C) Gatekeeper
C
A
B
(D) Representative
C
A
B
C
(E) Liaison
einen positiven Einfluss auf die Karriere. Ein großes Netzwerk
führt zu mehr Beförderungen sowie einer hohen Karrierezu-
friedenheit. Eine hohe Spannweite an Kontakten aus verschie-
denen sozialen Kontexten hat ebenfalls einen positiven Effekt,
da die Beziehungen ein vielfältiges Spektrum an neuen Infor-
mationen bieten. So führt eine hohe Anzahl an Kontakten au-
ßerhalb der eigenen Organisation zu besserer Leistung sowie
höherer Karrierezufriedenheit (Kirchmeyer, 2005).
Ein dichtes Karrierenetzwerk, welches sich dadurch aus-
zeichnet, dass die einzelnen Kontakte eng miteinander in Bezie-
hung stehen, hat dagegen die entgegengesetzte Wirkung. Eine
hohe Dichte führt dazu, dass der Akteur zumeist redundante
Informationen erhält. Dies reduziert die Diversität an Rollenvor-
bildern und führt zu einer unklaren professionellen Identität.
Zusätzlich spielt die Stärke der sozialen Beziehungen eine
bedeutsame Rolle für den eigenen Karrierefortschritt (Brass/
Galaskiewicz/Greve/Tsai, 2004). Enge Beziehungen zu ein-
flussreichen Kontakten erweisen sich als Vorteil. So gibt es