Basic HTML-Version
PERSONALquarterly 02 / 14
16
SCHWERPUNKT
_NETZWERKEN
Kalkül und Dezentralisierung stärker als gewünscht den infor-
mellen Austausch prägen.
Aus den Strukturmustern ergeben sich somit konkrete Hin-
weise darauf, ob informelle Netzwerke gemäß den unterneh-
mensspezifischen Anforderungen effizient aufgebaut sind und
ob beispielsweise ausreichend Wissenstransfer stattfindet.
Wie die Fallstudie zeigt, manifestieren sich Barrieren für den
Wissenstransfer häufig in Form von Cliquenbildung, durch
Homophilie oder hierarchische Unterschiede. Gerade zwischen
verschiedenen Abteilungen oder Standorten in einem Unter-
nehmen, aber auch zwischen Gruppen, die sich durch subtilere
Charakteristika voneinander unterscheiden (z. B. „Traditiona-
listen“ und „Modernisierer“) entstehen so strukturelle Löcher.
Im untersuchten Dienstleistungsunternehmen, in dem viele
Routinetätigkeiten ausgeführt werden, wurde dies vom Ma-
nagement als wenig problematisch angesehen. In wissensin-
tensiven Unternehmen können solche Barrieren jedoch mit
erheblichen Nachteilen einhergehen. Sie führen im Extremfall
dazu, dass Mitarbeiter gar nicht wissen, welche Kompetenzen
in anderen Bereichen des Netzwerks vorhanden sind (Cross/
Thomas, 2009).
(Fehlende) Unterschiede bezüglich der Aktivität und Popu-
larität bestimmter Personen im Netzwerk können zum einen
Hinweise darauf geben, ob die Wissensweitergabe effizient ge-
staltet ist. Imuntersuchten Unternehmen würde beispielsweise
stärker zentralisierter Austausch den ausgeführten Routinetä-
tigkeiten eher gerecht werden. Zum anderen lässt der Zentra-
lisierungsgrad darauf schließen, ob Wissen von Experten in
besonderem Umfang nachgefragt wird. Während das Anzap-
fen von Expertenwissen einerseits wünschenswert erscheint,
sollte man sich andererseits darüber im Klaren sein, dass für
den Einzelnen mit einer zentralen Netzwerkposition auch
Überforderung einhergehen kann. Der sogenannte Matthäus-
Effekt führt häufig dazu, dass sich Popularität in informellen
Netzwerken selbst verstärkt. Es spricht sich unter Kollegen
schnell herum, wer besonders kompetente Ratschläge erteilt,
sodass diese Personen in der Folge immer mehr Anfragen er-
halten. Durch diesen Prozess können zu stark nachgefragte
Mitarbeiter zu „Flaschenhälsen“ werden, in denen der Wis-
senstransfer ins Stocken gerät. Der Ausfall von Experten oder
Stars, z. B. durch Krankheit oder Jobwechsel, kann zudem eine
erhebliche Auswirkung auf den notwendigen Wissensfluss im
Unternehmen haben (Cross/Parker, 2004).
Insgesamt sollte deutlich werden, dass die einzelnen Struk-
turmuster nicht per se als gut oder schlecht angesehen werden
können. Die Ergebnisse einer Netzwerkanalyse sollten daher
immer vor dem Hintergrund der spezifischen Aufgaben und
Anforderungen eines Unternehmens interpretiert werden.
2. Maßnahmen zur Rekonfiguration des Netzwerks ablei-
ten:
Aufbauend auf den Einsichten zur strukturellen Logik
des informellen Unternehmensnetzwerks können gezielt Maß-
nahmen zur Anpassung des Netzwerkverhaltens an Unterneh-
mensanforderungen geplant und umgesetzt werden.
4
So können die Austauschformen gefördert werden, die die
Arbeit im Unternehmen erforderlich macht. Im untersuchten
Unternehmen sollten vor allem generalisierte Austausch-
normen stärker betont und die Effizienz der Wissensweiterga-
be durch zentralisierten Austausch erhöht werden.
Dysfunktionale Formen des Austauschs können häufig
schon dadurch aufgebrochen werden, dass man Mitarbei-
ter auf ihre Verhaltensmuster und die Folgen für den Wis-
senstransfer aufmerksam macht. In der Regel können die
Mitarbeiter selbst am besten beurteilen, welche informellen
Netzwerke für ihre Arbeit sinnvoll erscheinen. In Workshops
können dann Ideen entwickelt und Maßnahmen abgeleitet
werden, wie diese Art der Netzwerke im Unternehmen be-
günstigt werden kann. Durch gemeinsame Aufgaben und
Aktivitäten oder den Einsatz von Job-Rotation können z. B.
gezielt Personen miteinander in Kontakt gebracht und da-
durch fragmentierte Bereiche integriert werden. Formale
Wissensmanagementtools können eingesetzt werden, damit
Mitarbeiter Experten im Unternehmen identifizieren können
und ein Bewusstsein entwickelt wird, wer als Ansprechpart-
ner zu bestimmten Themen zur Verfügung steht. Auf diese Art
und Weise kann auch die Effizienz des Austauschs gesteigert
werden.
Von formalen Maßnahmen abgesehen, sind Regeln und Nor-
men, die informellen Austausch bestimmen, häufig über die
Unternehmenskultur zu steuern. Hier sind Führungskräfte ge-
fragt, eine Kultur zu etablieren, die freien Austausch und das
informelle, angstfreie Ansprechen von Experten ermöglicht.
Kollegen um arbeitsbezogenen Rat zu bitten, sollte dabei
von niemandem als Eingeständnis einer Schwäche gesehen
werden. Stattdessen sollten Führungskräfte ihrenMitarbeitern
bewusst machen, dass es aufgrund der Fülle und Schnelllebig-
keit von Wissen in der heutigen Arbeitswelt in den meisten
Berufen kaum noch möglich ist, dass der Einzelne über alle
notwendigen Informationen zur Erfüllung einer komplexen
Aufgabe verfügt.
Darüber hinaus können Anreize für das Weitergeben von
Wissen, auch ohne eine direkte Gegenleistung zu erwarten,
gesetzt werden, z. B., indem Mitarbeitern explizit Zeit gegeben
wird für informellen arbeitsbezogenen Austausch und Exper-
ten auch als solche gewürdigt werden. Das gezielte informelle
Einholen und Weitergeben von Wissen und Ratschlägen kann
so nach und nach zum festen Bestandteil der Unternehmens-
kultur werden.
Um den Erfolg der abgeleiteten Maßnahmen zu überprüfen,
wird empfohlen, die Netzwerkanalyse nach sechs bis neun Mo-
naten zu wiederholen (Cross/Parker, 2004).
4 Für eine umfassende Übersicht möglicher Maßnahmen und Tools zu ihrer Umsetzung siehe Cross/
Parker (2004) sowie Cross/Thomas (2009).