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eine wichtige Rolle. Nach dem Prinzip „Gleich und Gleich ge-
sellt sich gern“ neigen Mitarbeiter dazu, ihr Wissen eher mit
anderen Mitarbeitern zu teilen, die vergleichbare Eigenschaf-
ten aufweisen (McPherson/Smith-Lovin/Cook, 2001).
Dies führt dazu, dass zwar weniger Konflikte zwischen den
informell verbundenen Mitarbeitern auftreten, die sich auf-
grund ihrer Ähnlichkeit gut verstehen. Allerdings entsteht
durch ähnliche Denkweisen und Erfahrungen die Gefahr, dass
Probleme und Lösungsmöglichkeiten einseitig diskutiert wer-
den, weil Impulse durch anders denkende Personen fehlen
(Bell et al., 2011). Der bevorzugte Austausch mit ähnlichen Per-
sonen ist einer der Gründe, warum in informellen Netzwerken
strukturelle Löcher entstehen.
Zum anderen spielt Status eine wichtige Rolle für die struk-
turelle Logik eines Netzwerks. Mitarbeiter, die in der Hierar-
chie eines Unternehmens weit oben stehen oder Mitarbeiter,
die aufgrund ihres Wissens Expertenstatus aufweisen, sind
in der Regel besonders gefragte Ratgeber. Dagegen vermeiden
es Personen aus den höheren hierarchischen Ebenen häufig,
Mitarbeiter der unteren Ebenen um Rat zu bitten (Lazega/
Mounier/Snijders/Tubaro, 2012), da hiermit Statusverlust ein-
hergeht. Jemanden um Rat zu bitten, bedeutet immer auch
einzugestehen, dass man etwas nicht weiß bzw. unsicher ist.
Diese auf Eigenschaften basierenden impliziten Regeln des
sozialen Austauschs tragen dazu bei, dass Mitarbeiter mögli-
cherweise nicht die bestmöglichen Informationsquellen anzap-
fen und Wissen im Unternehmen ungleich verteilt ist.
Informelle Austauschstrukturen aufdecken: Ein Fallbeispiel
Am Beispiel eines mittelständischen Dienstleistungsunterneh-
mens in der Gesundheitsbranche wird im Folgenden verdeut
licht, wie die strukturelle Logik eines informellen Netzwerks
mithilfe der sozialen Netzwerkanalyse aufgedeckt werden
kann.
Zunächst wurden alle Mitarbeiter des Unternehmens zu ih-
ren informellen Kontakten befragt. Ihnen wurde zu diesem
Zweck eine Liste mit den Namen aller 99 Mitarbeiter des Unter-
nehmens vorgelegt, auf der sie markieren sollten, mit welchen
Kollegen sie arbeitsbezogene Ratschläge austauschen. Spezi-
fisch wurden die Mitarbeiter gebeten, auf einer ersten Liste
anzugeben: „Wen fragen Sie im Rahmen Ihrer Tätigkeit um
Rat, Hilfe und Unterstützung?“. In einer zweiten Liste sollte die
Gegenfrage beantwortet werden: „Wer fragt Sie um Rat, Hilfe
und Unterstützung?“
Es wurde nach dem Austausch von arbeitsbezogenem Rat
gefragt, da Ratschläge im Vergleich zum reinen Transfer von
Informationen eine affektive Komponente beinhalten. Man
bittet in der Regel nur diejenigen Personen um Rat, denen
man zumindest ein Stück weit vertraut. Das Rat-Netzwerk er-
laubt daher besonders tiefe Einblicke in die informellen Be-
ziehungsstrukturen in einem Unternehmen. Das zweiseitige
Fragen nach dem Geben und dem Empfangen von Ratschlägen
ermöglicht es, die von den Mitarbeitern angegebenen Bezie-
hungen auf solche Beziehungen zu reduzieren, die von beiden
Beziehungspartnern gleichermaßen angegeben werden. Die-
ses Vorgehen verringert mögliche Verzerrungen durch soziale
Erwünschtheit
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.
Nach Erhebung der Daten wurden diese anonymisiert, indem
die im Fragebogen enthaltenen Klarnamen durch Platzhalter
ersetzt wurden. Natürlich könnten die Netzwerkdaten auch
nicht anonymisiert ausgewertet werden. In diesem Fall wäre es
möglich, nicht nur die strukturelle Logik des Netzwerks aufzu-
decken, sondern darüber hinaus zu zeigen, welcher Mitarbeiter
in welcher Form zum informellen Austausch beiträgt. Im Fol-
genden wird aber deutlich gemacht, dass auch eine anonymi-
sierte Auswertung von Netzwerkdaten – die von Unternehmen
in der Regel bevorzugt wird – erheblichen Mehrwert bietet.
Von den insgesamt 99 Mitarbeitern haben 95 den Fragebo-
gen ausgefüllt, der neben den Netzwerkfragen auch Fragen zu
demografischen Merkmalen enthielt. In die vorliegende Ana-
2 Mitarbeiter könnten aufgrund der Befragungssituation dazu neigen, mehr Beziehungen als tatsächlich
vorhanden anzugeben, um dadurch wichtiger zu erscheinen.
Abb. 2:
Informelles Rat-Netzwerk in der Fallstudie
Quelle: Eigene Darstellung; erstellt mit Visone 2.7.
= männlich, untere Hierarchieebene
= weiblich, untere Hierarchieebene
= männlich, obere Hierarchieebene
= weiblich, obere Hierarchieebene
= Geben von Rat in Pfeilrichtung
N = 95