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PERSONALquarterly 02 / 14
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SCHWERPUNKT
_NETZWERKEN
erhalten hat. Generalisierter Austausch in Unternehmen ist
wünschenswert, weil er im Vergleich zum direkten Austausch
zwischen zwei Kollegen dazu beiträgt, dass Mitarbeiter Zugang
zu einer größeren Wissensbasis haben.
Je mehr Mitarbeiter sich am System des generalisierten Aus-
tauschs beteiligen, desto größer ist das kollektive Wissen, auf
das zurückgegriffen werden kann, und desto geringer ist das Ri-
siko, dass Wissen verloren geht, wenn ein Mitarbeiter ausfällt.
Austausch kann zudem freier stattfinden, da man Kollegen um
Rat bitten kann, ohne direkt in Gegenleistung gehen zu müssen.
Darüber hinaus zeugt generalisierter Austausch von Ver-
trauen unter Kollegen, da für eine Leistung keine unmittelbare
Gegenleistung erfolgt. Hieraus ergibt sich als Kehrseite die
Gefahr für Mitarbeiter, ausgebeutet zu werden; Trittbrettfahren
und soziales Faulenzen werden möglich (Evans/Davis, 2005).
Cliquen und „strukturelle Löcher“
Anhand bestimmter Strukturmuster lässt sich ebenfalls er-
kennen, ob Mitarbeiter Wissen aus verschiedenen Regionen
des Netzwerks beziehen oder sich vorwiegend innerhalb enger
Cliquen austauschen.
Austausch in „transitiven Triaden“, die nach dem Prinzip
„der Freund eines Freundes ist mein Freund“ gebildet wer-
den, ermöglicht es Mitarbeitern, in einem von Vertrauen und
Familiarität geprägten Kreis ungehindert eine Vielzahl von In-
formationen und Ratschlägen frei zu beziehen. Dadurch, dass
das Verhalten des Einzelnen innerhalb solcher Cliquen von
den anderen Mitgliedern gut beobachtbar ist, wird opportunis-
tisches Verhalten vermieden.
Die Kehrseite von zu viel Familiarität ist, dass in der Regel
alle Mitglieder einer Clique über ähnliches Wissen verfügen.
Bittet man verschiedene Cliquenmitglieder um Rat, erhält
man mit hoher Wahrscheinlichkeit redundante Informationen.
Neuartiges Wissen und Impulse von außen fehlen, was für
Innovationsfähigkeit abträglich ist (Burt, 2005) und zum „Not-
invented-here“-Syndrom führen kann (Cross/Parker, 2004).
Der enge Zusammenhalt in der Clique trägt in diesem Fall dazu
bei, dass Wissen von außen nicht nur nicht beachtet, sondern
mit Misstrauen oder Abwertung gegenüber gestanden wird.
Durch das Überbrücken sogenannter „struktureller Löcher“
können Mitarbeiter dagegen in Kontakt zu Mitarbeitern tre-
ten, die untereinander selbst nicht verbunden sind (siehe
Strukturmuster „Offene Pfade“ in Abbildung 1). Strukturelle
Löcher sind Bereiche im Netzwerk, die durch das Fehlen von
Beziehungen gekennzeichnet sind und zu Fragmentierung im
Unternehmen beitragen (Burt, 1992).
Durch das Besetzen von Brückenpositionen erhalten Mitar-
beiter Zugriff auf heterogenes, neuartiges Wissen aus anderen
Regionen des Netzwerks bzw. des Unternehmens. Das Über-
brücken struktureller Löcher ist daher insbesondere mit einer
hohen Innovationsfähigkeit verbunden (Burt, 2005).
Eine Brückenposition ermöglicht es einem Mitarbeiter aber
auch, zu verhindern, dass eine Information von einem Bereich
des Netzwerks in einen anderen gelangt. Brückenpositionen
gehen somit mit Macht einher; Informationen können zurück-
gehalten werden (Cross/Thomas, 2009).
(De-)Zentralisierung als strukturierendes Prinzip
Netzwerkzentralisierung beschreibt Unterschiede in der An-
zahl von Beziehungen, die einzelne Mitarbeiter haben. In
einem zentralisierten Netzwerk haben wenige Mitarbeiter
viele Beziehungen und der Großteil der Mitarbeiter nur we-
nige. Mitarbeiter mit einer vergleichsweise hohen Anzahl an
Beziehungen können in einem solchen Netzwerk als Stars be-
zeichnet werden. In einem dezentralisierten Netzwerk exis
tieren hingegen keine Stars, sondern alle Mitarbeiter weisen
mehr oder weniger die gleiche Anzahl an Beziehungen auf
(z. B. Jansen, 2006). Werden in einem Netzwerk informelle
Ressourcen wie Wissen gerichtet von einem Sender an einen
Empfänger weitergegeben, kann der Zentralisierungsgrad in
Bezug auf die ausgehenden und die eingehenden Beziehungen
unterschieden werden.
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Aus Experimenten weiß man bereits seit den 50er-Jahren,
dass zentralisierte Kommunikation von Vorteil für die Arbeits-
leistung einer Gruppe ist, wenn Mitarbeiter mit Routineaufga-
ben beschäftigt sind. In diesem Fall trägt Zentralisierung zu
mehr Effizienz bei. Dezentralisierte Strukturen erweisen sich
hingegen als förderlich für das Erledigen komplexer Aufgaben,
die Flexibilität, Kreativität und Reaktionsfähigkeit erfordern.
Mit Blick auf die Arbeitszufriedenheit wurde festgestellt, dass
Mitarbeiter in dezentralisierten Netzwerken sowie diejenigen
Mitarbeiter, die in zentralisierten Netzwerken die meisten Be-
ziehungen innehaben, die höchste Zufriedenheit äußern (z. B.
Shaw, 1964; Sparrowe/Liden/Wayne/Kraimer, 2001).
Bezüglich derWeitergabe informeller RessourcenwieWissen
gilt aber auch, dass Stars innerhalb zentralisierter Netzwerke
– also Personen, die z. B. aufgrund ihres Expertenwissens als
Ratgeber besonders gefragt sind – unter ihrer Aktivität leiden
können. Dieser Fall tritt ein, wenn ein Großteil der Arbeitszeit
in das Erteilen von Ratschlägen investiert wird und keine Zeit
für das Erledigen der eigentlichen Aufgaben bleibt (Cross/Par-
ker, 2004).
Homophilie und Status in informellen Netzwerken
Informeller Austausch in Netzwerken wird ebenfalls von Eigen-
schaften der Mitarbeiter beeinflusst, z. B. von demografischen
Charakteristika, Persönlichkeitsmerkmalen oder Einstel-
lungen.
In diesem Zusammenhang spielt zum einen Homophilie, also
die Tendenz, Beziehungen zu ähnlichen Personen aufzubauen,
1 Ausgehende Beziehungen beschreiben, wie aktiv verschiedene Mitarbeiter ihr Wissen weitergeben;
eingehende Beziehungen erfassen die Popularität von Mitarbeitern als Empfänger von Wissen.