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Abstract
Forschungsfrage:
Dieser Beitrag untersucht die Unterschiede zwischen den angewandten
Praktiken und den Präferenzen der Mitarbeiter im Global Performance Management.
Methodik:
Es wurden die Daten einer Online-Befragung von Mitabeitern chinesischer,
deutscher, südafrikanischer und US-amerikanischer Tochtergesellschaften eines MNU ver
glichen und hinsichtlich länderspezifischer und individueller Unterschiede analysiert.
Praktische Implikationen:
Es zeigt sich eine hohe Bedeutung „weicher“ Elemente bei
der Gestaltung von Performance-Management-Systemen. Relevanz und Handlungsemp-
fehlungen zur Diagnose von Präferenzen werden dargelegt.
nehmens auf gemeinsames Wissen und gemeinsame Inter-
pretationen bezüglich des PM-Prozesses und seiner Regeln
zurückgreifen können, sodass verschriftlichte und formali-
sierte Richtlinien unnötig erscheinen. Entsprechend können
hiervon explizite Methoden differenziert werden, die formale
Richtlinien und Regeln zur Auswertung und Interpretation
der Beurteilungsergebnisse beinhalten.
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Akteure:
Weiterhin spielen die beteiligten Akteure eine ent-
scheidende Rolle bei der Beurteilung. Die Frage, wer wen
beurteilt, kann jedoch auf höchst unterschiedliche Weise be-
antwortet werden. Während das Einzelgespräch zwischen
dem Vorgesetzen und dem zu Beurteilenden sowie die Beur-
teilung durch Kollegen häufig als gängige Praxis beschrie-
ben wird, werden zunehmend auch die Selbst-Beurteilung
sowie die Evaluation durch Mitarbeiter und Kunden bzw. das
360°-Feedback als die Integration dieser diversen Perspek-
tiven als relevant erachtet. Doch insbesondere der globale
Vergleich zeigt, dass sich PM-Systeme nicht nur hinsichtlich
der beurteilenden Akteure unterscheiden, sondern auch die
Beurteilten betreffend. So wurden beispielsweise Leistungs-
beurteilungen in vielen Ländern Asiens als eher gruppenfo-
kussiert (z. B. als Teambeurteilungen) beschrieben, während
insbesondere aus dem anglo-amerikanischen Raum die Ori-
entierung an Einzelleistungen als vorherrschende Praxis
beschrieben wird.
3
Feedback:
Das Feedbackgespräch als weiterer Teilprozess
dient im Rahmen des Performance Managements in erster
Linie der Rückmeldung über Beurteilungen und Eindrücke.
Insbesondere die Art und Weise, wie das Feedback transpor-
tiert wird, kann bisweilen jedoch sehr unterschiedlich sein.
Vor allem hinsichtlich der Direktheit, mit der die Inhalte ge-
äußert werden und mit Blick auf das Ausmaß an Partizipation
und Beteiligung der Beurteilten sind erhebliche Unterschiede
festzustellen.
3
Konsequenzen:
Neben dem übergeordneten Ziel der Leis
tungskontrolle und -verbesserung lassen sich weitere
Teilziele oder Zwecke von Performance Management aus-
machen, die in Form der nachgeschalteten Interventionen
und Konsequenzen der Beurteilung bei der Verfolgung
übergeordneter Strategien wichtige Funktionen erfüllen.
Abb. 1:
Global Performance Management im Zentrum
verschiedener Einflussfaktoren
Quelle: ESCP Europe
Vornehmlich werden die Schwerpunkte Vergütung, Beför-
derung, Entwicklung, der Beziehungsaufbau oder die Be-
ziehungspflege zwischen Beurteilern und Beurteilten sowie
die Motivationsförderung als zentrale Konsequenzen von
Performance Management berichtet. Diese Konsequenzen
sollen letztlich dazu dienen, die individuellen Ziele und jene
des Unternehmens stärker miteinander zu verknüpfen und
fließen daher häufig als Kriterien in die nächste Prozessstufe
ein, was zu einem spiralförmigen Verlauf des Performance
Managements führt.
Globaler Wettbewerb
Diverse lokale Kontexte
Organisationaler Kontext
Unternehmensziele
Individuelle Ziele
Beurteilungskriterien
Beurteilung
Akteure/Methoden
Follow-up
Feedback/Konsequenzen
GPM
GPM