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personalquarterly 04 / 13
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Schwerpunkt
_Internationales Personalmanagement
Einflussfaktoren auf das Global Performance Management
Wie diese fünf Kernelemente (Kriterien, Methoden, Akteure,
Feedback und Konsequenzen) gestaltet werden und welche
Charakteristika und Schwerpunkte dabei jeweils gewählt wer-
den, hängt im Umfeld von multinationalen Unternehmen von
einem komplexen Gefüge von verschiedenen Einflüssen ab.
Abbildung 1 gibt einen Überblick über Global Performance
Management und seine Einflussfaktoren (für weitere Details
zu diesen Einflüssen im internationalen Personalmanagement
siehe z. B. Brewster et al., 2011, Festing et al., 2011, Pudelko/
Harzing, 2008).
Zunächst erfordern organisationsspezifische Einflüsse,
wie zum Beispiel die gewählte Strategie oder die Unterneh-
mensgröße, bestimmte Maßnahmen. So dürften beispielswei-
se größere Unternehmen eher über explizite Methoden (d. h.
Richtlinien und Standards) im Performance Management ver-
fügen als kleinere.
Andererseits wirken landesspezifische, wie kulturelle und
institutionelle, Einflüsse auf das Performance Management des
Unternehmens und erschweren den Transfer standardisierter
Lösungen. Gewerkschaftsinteressen sind dabei im deutschen
Kontext ein wohl bekannter Faktor institutioneller Einflüsse
auf das Performance Management, während aus den USA bei-
spielsweise berichtet wird, dass mit Blick auf die rechtlichen
Institutionen und die möglichen rechtlichen Konsequenzen
von Personalentscheidungen vor allem die Dokumentation der
Leistung im Vordergrund steht. Kulturelle Besonderheiten hin-
gegen ergeben sich aus unterschiedlichen Normen undWerten.
Ist beispielsweise die Akzeptanz von Machtungleichheit hoch,
wie zu China berichtet wird, so erscheint eine Beurteilung
durch Mitarbeiter in diesem Kontext eher unpassend.
Gleichzeitig erfordert der globale Wettbewerb die effizientes-
ten und effektivsten Lösungen, welche in Form von sogenann-
ten „Best Practices“ versprochen werden. Output-orientierte
Kriterien oder das Einzelgespräch zwischen dem Vorgesetzen
und dem zu Beurteilenden sind häufig genannte Beispiele für
„Best Practices“ im Performance Management.
Passende Balance zu finden, ist die Herausforderung
Zwischen diesen vielfältigen Einflüssen und unterschiedlichen
Gestaltungsoptionen stehen Personalmanager in multinatio-
nalen Unternehmen vor der Herausforderung, eine Balance
zu finden, die den organisationalen Anforderungen entspricht
und gleichzeitig den lokalen Gegebenheiten und den Bedürf-
nissen der Mitarbeiter gerecht wird (Vance, 2006). Häufig wird
jedoch die unternehmensweite Standardisierung gewählt, die
den globalen Transfer von „Best Practices“ oder der im Stamm-
sitz entwickelten Praktiken vorsieht.
Unberücksichtigt bleiben dann die länderspezifischen Rah-
menbedingungen und die unterschiedlichen Bedürfnisse der
Mitabeiter, wobei insbesondere die Stimmen von unterreprä-
sentierten Gruppen überhört werden. Abgesehen von den wert-
vollen Impulsen, die diese Gruppen geben könnten, erhöht
diese Handhabung auch das Diskriminierungsrisiko durch das
Performance Management, da die Entscheidung für oder gegen
bestimmte Charakteristika der GPM-Elemente immer den indi-
viduellen Werten derjenigen Personen unterworfen ist, die das
System entwickeln oder implementieren.
Wenn Global Performance Management, wie die meisten Ma-
nagementpraktiken, von weißen, heterosexuellen, christlichen
Männern im mittleren Alter konzeptionalisiert wird, ist davon
auszugehen, dass die Gestaltung des Systems den Werten eben
dieser Gruppe entspricht und deren präferierte Kriterien auf
ihre präferierte Weise misst, mit den von ihnen präferierten
Konsequenzen. Personen, die davon abweichende Werte be-
folgen, suchen eine Entsprechung ihrer Präferenzen im PM-
System vergeblich, müssen sich letztendlich jedoch anpassen,
um gute Beurteilungen und letztlich ihren Anteil an den Unter-
nehmensressourcen und Karrierechancen zu bekommen (Ali-
mo-Metcalfe, 1993; Meyerson/Fletcher, 2000). Ein Grund für
die Diskrepanz zwischen Praktiken und Präferenzen könnte
also sein, dass die angewandten PM-Systeme den Werten einer
bestimmten Personengruppe entsprechen, während die Werte
anderer Gruppen hier keine Berücksichtigung finden.
Die vorliegende Untersuchung setzt die Praktiken und Präfe-
renzen einer internationalen Stichprobe in Beziehung, um zu
ergründen, worin mögliche Unterschiede bestehen und welche
der zahlreichen Einflussfaktoren diese Unterschiede bestim-
men.
Umdie Komplexität dermöglichen Einflüsse etwas zu reduzie-
ren, fokussiert diese Analyse länderspezifische Unterschiede,
globale „Best Practices“ und individuelle Charakteristika.
Studien-Teilnehmer kamen aus dem mittleren Management
Die Ergebnisse sind aus einem umfangreichen Forschungs-
projekt zum Global Performance Management hervorgegan-
gen, welches in Kooperation mit einem französischen Konzern
durchgeführt wurde. Hierzu wurden quantitative Daten in
China, Deutschland, den USA und Südafrika sowie im franzö-
sischen Stammsitz erhoben und mit Blick auf länderspezifische
und individuelle Unterschiede ausgewertet. Die Entscheidung,
die Untersuchung zunächst auf ein Unternehmen zu beschrän-
ken, begründet sich mit dem Ziel, den organisationalen Kontext
stabil zu halten. Auf diese Weise können Verzerrungen durch
unterschiedliche Branchen, Unternehmensgrößen etc. ausge-
schlossen werden.
Wichtig für die Auswahl des Unternehmens war, dass dieses
eine lokale GPM-Strategie verfolgt, um den Einfluss organisa-
tionaler Standards und Vorgaben auszuschließen. Eine weitere
Voraussetzung war, dass dem Forscherteam Zugang zu min-
destens 100 Mitarbeitern des mittleren Managements in den
betrachteten Ländern ermöglicht wurde.