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personalquarterly 04 / 13
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Schwerpunkt
_Internationales Personalmanagement
P
erformance Management (PM) gilt als Schlüsselfunk-
tion des Personalmanagements, da es zum Zweck
der Leistungssteigerung individuelle Ziele mit der
Unternehmensstrategie verknüpft. Performance Ma-
nagement ist dabei als Erweiterung der klassischen Leistungs-
beurteilung zu verstehen, wobei die übergeordnete Strategie
sowie entsprechende Interventionen und Konsequenzen (z. B.
Vergütungsentscheidungen und Entwicklungsmaßnahmen) in
das Beurteilungssystem integriert werden. Performance Ma-
nagement ist damit von höchster Relevanz sowohl für Unterneh-
men als auch für Mitarbeiter, weil die Unternehmen dadurch
ihre Strategie und Ziele realisieren, während für die Mitarbeiter
die Verteilung von Ressourcen und Karriereentwicklungen be-
stimmt werden (Alimo-Metcalfe, 1993; Cascio, 2012).
Allerdings gilt vielen Praktikern und Wissenschaftlern Per-
formance Management als “the ’Achilles’ Heel“ of human ca-
pital management, and it is the most difficult HR system to
implement in organizations” (Pulakos, 2009, S. 3).
Im Kontext international tätiger Unternehmen spricht man
von „Global Performance Management“ (GPM), wobei Ent-
scheidungen bezüglich der lokalen Anpassung und der globa-
len Standardisierung der Praktiken zu treffen sind.
Insbesondere in diesem internationalen Umfeld werden
Unstimmigkeiten zwischen angewandten Praktiken im Per-
formance Management und den entsprechenden Erwartungen
und Präferenzen der Mitarbeiter als zentrale Problematik be-
richtet (z. B. Brewster/Sparrow/Vernon/Houldsworth, 2011;
Pulakos, 2009; von Glinow/Drost/Teagarden, 2002).
Diese Diskrepanzen können letztlich zu dem vielfach be-
klagten Vertrauensmangel und der weit verbreiteten Unzufrie-
denheit mit dem GPM-System führen. Lediglich 30 % in einer
Mitarbeiterbefragung in den USA gaben demnach an, dass das
PM-System ihnen helfe, ihre Leistung zu verbessern (Pulakos,
2009), während andere Berichte angeben: „over 80 % of the re-
spondents’ experience with appraisals is perceived as ’a joke’”
(Service/Loudon, 2010, S. 63).
Dieser Artikel gibt einen Überblick über die Ergebnisse
eines umfangreichen Forschungsprojekts, das der Frage nach-
geht, worin sich die GPM-Praktiken und Präferenzen im Ein-
zelnen unterscheiden und welche Faktoren diese Unterschiede
Dr. Lena Knappert
(ESCP Europe)
Global Performance Management:
Standards nicht unkritisch global übernehmen
bestimmen. Hierzu werden die Ergebnisse einer quantitativen
Online-Befragung vorgestellt, welche die Praktiken und Präfe-
renzen in den deutschen, US-amerikanischen, chinesischen
und südafrikanischen Tochtergesellschaften eines multinatio-
nalen Unternehmens (MNU) erhoben hat.
Ferner werden Implikationen diskutiert, die Personalmana-
gern und anderen Verantwortlichen in multinationalen Unter-
nehmen Möglichkeiten aufzeigen, dem Vertrauensmangel und
der Unzufriedenheit mit Global Performance Management zu
begegnen.
Performance Management umfasst fünf Kernelemente
PM-Systeme bestehen aus mehreren Elementen. In Anlehnung
an den umfassenden Literaturüberblick von Festing, Knappert,
Dowling und Engle (2012) lassen sich dabei die Kriterien, die
sich aus den Unternehmens- und den individuellen Zielen er-
geben, die Beurteilung selbst – charakterisiert durch die Be-
urteilungsmethoden und verschiedene Akteure – sowie das
Follow-up, welches das Feedback und nachgeschaltete Inter-
ventionen beinhaltet, als Elemente von Performance Manage-
ment identifizieren.
Diese Elemente können in Abhängigkeit von organisatio-
nalen, landesspezifischen und globalen Anforderungen jeweils
unterschiedlich gestaltet werden und entsprechend verschie-
dene Charakteristika annehmen.
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Beurteilungskriterien:
Die einzelnen Beurteilungskriterien
können eher Input-, Prozess- oder Output-orientiert sein.
Während Input-Kriterien sämtliche Merkmale umfassen, die
eine Person mitbringt, wie etwa bestimmte Ausbildungen,
Expertise oder ein gut etabliertes Netzwerk, beziehen sich
Prozess-Kriterien vor allem auf das Arbeitsverhalten und da-
mit zusammenhängende Eigenschaften, wie beispielsweise
Teamfähigkeit oder Übertragung von Verantwortung auf Mit-
arbeiter. Output-Kriterien fokussieren vornehmlich erzielte
Ergebnisse und die Produktivität der Mitarbeiter und sind
zumeist objektiv messbar.
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Beurteilungsmethode:
Als ein zentrales Charakteristikum
der Beurteilungsmethode lässt sich deren Grad an Expli-
zitheit/Implizitheit identifizieren. Implizitheit basiert auf
der Annahme, dass Manager und Mitarbeiter eines Unter-