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D
ie Gestaltung der Arbeits- und Organisationsstruk-
tur eines Unternehmens stellt eine komplexe Auf-
gabe für das Management dar. Eine Grundsatzfrage
lautet dabei häufig, ob Aufgaben besser in Teams
oder eher individuell bearbeitet werden sollten. Teamarbeit
hat sich als weitverbreiteter Lösungsansatz behauptet. Häufig
werden Teams allerdings nur für einen begrenzten Zeitraum
zusammengestellt und nach Erfüllung einer Aufgabe wieder
aufgelöst. Vormalige Teammitglieder arbeiten dann möglicher-
weise alleine an ähnlichen Fragestellungen weiter. Die Team-
mitglieder werden in der Regel aufgrund ihrer (verschiedenen)
Qualifikationen und Erfahrungen ausgewählt, um die gegebene
Aufgabenstellung bestmöglich lösen zu können. Empirische
und experimentelle Studien konnten mittlerweile bestätigen,
dass Teams Aufgaben schneller lösen als Einzelpersonen und
dass die Qualität eines Ergebnisses häufig höher ist.
Das Forschungsprojekt des Autorenteams geht einen Schritt
weiter: Kernfrage ihrer experimentellen Untersuchung ist, ob
die Zugehörigkeit zu einem Team sich auch nachhaltig auf die
individuelle Leistungsfähigkeit eines Mitarbeiters auswirkt,
wenn dieser ähnliche Aufgaben künftig alleine bearbeiten
muss. Dafür ließen die Forscher Probanden zwei intellektu-
ell anspruchsvolle Fragenstellungen lösen. Die eine Aufgabe
handelte vom richtigen Umgang mit Wahrscheinlichkeiten,
die andere bezog sich auf logisches Denken. Beide Aufgaben
wurden entweder von einem zweiköpfigen Team oder von ei-
ner Einzelperson gelöst. Die korrekten Lösungen wurden mit
finanziellen Anreizen versehen. Fünf Wochen nach dem ers
ten Experiment mussten sich alle Probanden erneut sehr ähn-
lichen Aufgaben stellen. In dieser zweiten Erhebung waren die
ehemaligen Teammitglieder nun aber auf sich allein gestellt,
ebenso wie die Teilnehmer, die schon im ersten Experiment
nicht im Team agierten.
Wie erwartet lösten die Teams die Aufgaben in der ersten
Erhebung besser. Sie gingen dabei insbesondere strategischer
vor und gelangten schneller zu den richtigen Ergebnissen als
Einzelpersonen. Noch interessanter war allerdings, dass die
ehemaligen Teammitglieder – die in der zweiten Erhebung
nun alleine arbeiteten – zu signifikant besseren Lösungen ge-
Teamwork kann nach-
haltig schlau machen
Boris Maciejovsky
(Imperial College London),
Matthias Sutter
(Universität Innsbruck),
David V. Budescu
(Fordham University)
&
Patrick Bernau
(Universitäten Köln & Innsbruck): „Teams
Make you Smarter: How Exposure to Teams Improves Individual
Decisions in Probability and Reasoning Tasks“, Management
Science, Vol. 59, Nr. 6, June 2013, 1255–1270.
langten als Probanden, die schon in der ersten Erhebung auf
sich gestellt waren. Probanden ohne vormalige Teamerfahrung
schnitten also schlechter ab. Die Forscher interpretieren ihre
Ergebnisse daher als gelungenen Wissenstransfer bzw. „Spill-
Over-Effekt“ von Teamzugehörigkeit auf die individuellen Fä-
higkeiten eines Probanden.
Für die Managementpraxis könnten diese Resultate in zwei-
erlei Weise dienlich sein: Zum einen wird erneut deutlich, dass
Teams bei intellektuell anspruchsvollen Aufgaben schneller
zu besseren Ergebnissen gelangen als Einzelkämpfer. Zum
anderen könnte (zeitweise) Teamzugehörigkeit als ein prak-
tisches und kostengünstiges Fortbildungsinstrument genutzt
werden, das die individuellen Fähigkeiten eines Mitarbeiters
verbessert.
Besprochen von
Julian Conrads,
Seminar für ABWL, Unterneh-
mensentwicklung und Wirtschaftsethik, Universität zu Köln
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Human Resource Management Review
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