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Schwerpunkt
_internationales personalmanagement
Vorgesetzten näher fühlt, sich mehr mit ihm identifiziert und
dadurch bereit ist, sein Voice-Verhalten weiter auszubauen.
Basierend auf diesen Erkenntnissen lag der Fokus der dann
folgenden Interviews mit den Best-Practice-Voice-Managern auf
dem Identifikations- und Voice-erzeugenden Führungsverhal-
ten und zeigte, dass neben Elementen der in der westlichen
Kultur üblichen kooperativen Führung auch kontextspezifische
Guanxi-Voice-Führungspraktiken wichtig sind, wie in Abbil-
dung 1 dargestellt. Kooperatives Führungsverhalten fördert
direktes Voice-Verhalten des Mitarbeiters. Darüber hinaus
nutzen Best-Practice-Voice-Führungskräfte zwei Guanxi-Voice-
Führungspraktiken. Einerseits schalten sie Dritte als Mittler
ein, die dann die Meinung des Mitarbeiters in indirekter Form
weiterreichen. Andererseits ermöglichen sie die Anwesenheit
eines Dritten, der in eigenem Namen die Meinung des Mitar-
beiters vertritt. Diese Form wird im folgenden als Fremd-Voice
-Verhalten von Dritten bezeichnet.
Guanxi-Voice-Praktiken ergänzen kooperative Führung
In dem spezifisch westlich-chinesischen Kontext scheint das
Thema der persönlichen Identifikation des chinesischen Mit-
arbeiters mit dem westlichen Vorgesetzten vor allem in der
Anfangsphase der Beziehung eine wichtige Rolle zu spielen,
sozusagen als Vorbedingung, damit der Mitarbeiter bereit ist,
mit dem Voice-Verhalten zu starten. Wenn ein gutes Maß an
persönlicher Identifikation – nicht gering und nicht sehr hoch
– erreicht ist, rücken kooperatives Führungsverhalten sowie
Guanxi-Voice-Praktiken als Einflussgrößen auf das Voice-Ver-
halten in den Fokus.
Somit zeigen sich in dieser Studie vor allem zwei neue As-
pekte: Erstens: Persönliche Identifikation als Vorbedingung für
Voice-Verhalten. Zweitens: Neben kooperativem Führungsver-
halten besitzen die als Guanxi-Voice-Praktiken bezeichneten
Aspekte, die ein für das westliche Führungsverständnis unüb-
liches Führungsverhalten beschreiben, eine Wichtigkeit, um
Gedanken und Ideen des Mitarbeiters zu erfahren.
Anknüpfungspunkt für diese Guanxi-Voice-Praktiken ist die
Guanxi-Forschung. Es gibt in der Literatur keine Übereinstim-
mung in der Definition des Begriffs „Guanxi“; teils wird mit
Guanxi die direkte Verbindung zwischen zwei Personen be-
schrieben, teils wird auch das Einbinden einer Zwischenperson
und damit indirekte Beziehungen unter Guanxi gefasst (Tsui/
Farh, 1997). Dabei ist die Basis eine gemeinsame soziale Iden-
tität (Chen/Chen/Huang, 2013).
Quelle: Eigene Darstellung
Abb. 1:
Kooperative und Guanxi-Voice-Führungselemente
Teilweise Identifikation des Mitarbeiters mit spezifischer
Führungskraft als Voraussetzung
Kooperative Führungselemente
mit zwei Fokusbereichen:
Mehrwert bieten:
•
Praktisch helfen
•
Mitarbeiter ent-
wickeln/fördern
•
Karriereplan
Kontinuierlich im
Gespräch:
•
Zeit nehmen
•
Erklärungen
•
Gemeinsames
Erörtern inklusive
Lob/Kritik
Guanxi-Voice-Führungselemente
in zwei Varianten:
a) Einschalten eines Dritten durch Führungs-
kraft oder Mitarbeiter als Mittler (Mitarbeiter
und Führungskraft an getrennten Orten)
b) Mitarbeiter lässt Dritten in seiner Anwesen-
heit für ihn sprechen
Direktes Voice-Verhalten vom
Mitarbeiter
Indirektes Voice-Verhalten
durch einen Dritten
Fremd-Voice-Verhalten vom
Dritten