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in diesem Fall die Frauen) zu diskriminieren, deren Werte und
Prioritäten sich nicht in dem Systemwiederfinden, das letztlich
jedoch über Karriereentwicklungen und die Verteilung von
Unternehmensressourcen entscheidet.
Im Licht der heutigen Debatte um den Mangel an weiblichen
Führungskräften und diskriminierende Vergütungspraktiken
sind derlei Verzerrungen von Personalpraktiken nur schwer
vertretbar. Ein erster mutiger Schritt wäre, die Präferenzen
der Beteiligten abzufragen, um diese dann letztlich im Design
von GPM-Systemen zu verankern. In der von Festing et al. (im
Druck) vorgestellten Methodik können die Perspektiven ver-
schiedener Stakeholder abgefragt und mit bestehenden GPM-
Praktiken abgeglichen werden. Hierbei sollte dann besonders
darauf geachtet werden, dass ein breites Spektrum an Werten
abgebildet wird und unterrepräsentierten Gruppen Gehör ver-
schafft wird. Auf diese Weise kann nicht nur die Akzeptanz
adressiert, sondern auch das Diskriminierungsrisiko nachhal-
tig minimiert werden – und zwar nicht nur jenes gegen Frauen,
sondern beispielsweise auch solches mit Bezug zu Rassismus,
zur sexuellen Orientierung oder zur Religion von Personen.
Im Falle des Beispielunternehmens in der vorliegenden Stu-
die konnte diese Abfrage von Präferenzen neben einzelnen
landesspezifischen Besonderheiten (insbesondere mit Blick
auf den Beurteilungsfokus) ein enormes Potenzial für globale
Standardisierung aufzeigen, da über Südafrika, China, die USA
und Deutschland hinweg sehr ähnliche Präferenzstrukturen
deutlich wurden. Die Präferenzen entsprechen den eher wei-
chen GPM-Elementen (z. B. Teamfähigkeit als Kriterium oder
Entwicklung und Motivation als Konsequenzen), die in stark
internationalisierten Unternehmen häufig zu wenig Berück-
sichtigung finden (Fee et al., 2011). Es ist daher anzunehmen,
dass diese Ergebnisse auch als Reaktion der Befragten auf die-
sen Missstand zu verstehen sind und in etlichen Unternehmen
ihre Entsprechung finden. Letztlich ist die Übertragbarkeit
dieser Auswertungen jedoch noch nicht gesichert, sodass die
Verantwortlichen in den Organisationen selbst aufgefordert
sind, die Akzeptanz ihrer GPM-Systeme zu ergründen und ent-
sprechend zu adressieren.
Dr. Lena Knappert, Dipl.-Psych.
ESCP Europe
E-Mail:
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Summary
Research question:
This contribution analyses the differences bet-
ween applied practices and employees preferences in global perfor-
mance management.
Methodology:
An online-survey has been conducted, targeting the
employees in Chinese, German, South African, and US-American sub-
sidiaries of one MNE. The data has been compared and analysed with
respect to country-specific and individual differences.
Practical implications:
The results indicate the importance of „soft“
elements when implementing performance management systems.
Further, the relevance and practical implications for diagnosing prefe-
rences are presented.