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personalquarterly 02/ 13
W
ie beeinflussen sich Partner nach der Arbeit?
Gibt es „Ansteckung“, wenn einer von beiden
bei der Arbeit einen besonderen Erfolg oder eine
Enttäuschung erlebt hat? Wie wirken sich diese
Erfahrungen nicht nur auf das eigene, sondern auch auf das
Selbstwertgefühl des Partners aus? Die bisherige Forschung
zeigt, dass das Selbstwertgefühl schwankt – je nachdem, was
man selbst am Tag erlebt hat, kann es mal stärker, mal schwä-
cher ausfallen. Unklar ist dabei aber bislang, inwiefern sich
Partner gegenseitig beeinflussen.
Neff und Kolleginnen sind dieser Frage in einer Studie mit
102 berufstätigen Paaren nachgegangen. Die Paare wurden fünf
Tage lang jeweils nach der Arbeit und kurz vor dem Zubettge-
hen zu ihrem Selbstwertgefühl befragt. Anhand dieser Daten
können die Autorinnen zeigen, dass sich das Selbstwertgefühl
des einen Partners nach der Arbeit auf das Selbstwertgefühl des
anderen Partners zur Schlafenszeit überträgt. Dieser Effekt ist
umso stärker, wenn der andere Partner generell ein geringeres
Selbstbewusstsein hat und wenn er oder sie empathisch ist.
Die Ergebnisse sind praktisch relevant, denn das Selbst-
wertgefühl ist ein wichtiger Prädiktor für die Leistung und
die Arbeitszufriedenheit von Mitarbeitern. Als mögliche Im-
plikation diskutieren die Autorinnen, dass Führungskräfte
„Ansteckendes“ Selbstwert
gefühl in der Partnerschaft
Angela Neff
(Universität Konstanz),
Sabine Sonnentag
(Uni-
versität Mannheim),
Cornelia Niessen
(Universität Erlangen-
Nürnberg) &
Dana Unger
(Universität Mannheim): “What’s
mine is yours: The crossover of day-specific self-esteem”.
Journal of Vocational Behavior, 81, (2012), 385-394.
Ü
ber das Vertrauen zum Arbeitgeber und die Auswir-
kungen dieses Vertrauens auf die Individualebene
wird bereits seit Längerem geforscht; ebenso darü-
ber, welche unterschiedlichen Faktoren dieses Ver-
trauen steigern. Dennoch ist es naheliegend, dass Vertrauen
nicht nur ein Faktor zur Steigerung individueller Leistung ist,
sondern auch ein kontextueller Faktor (sog. Moderator) sein
kann, der die Effektivität von Personalpraktiken auf Individual-
oder Unternehmensebene verstärkt oder abschwächt.
Die Autoren untersuchen, ob Vertrauen in den Arbeitgeber
die bekannten positiven Effekte von Personalpraktiken auf die
Arbeitsleistung, das Wohlbefinden, das individuelle Verhalten
am Arbeitsplatz (engl.: organizational citizenship behaviour;
kurz: OCB) und die Intention, den Arbeitgeber zu verlassen,
erhöht oder verringert. Die Studie basiert auf einer Stichprobe
von 692 Beschäftigten aus acht Regionen in Großbritannien.
Eine Besonderheit dieser Daten ist, dass zur Messung der Ar-
beitsleistung die Aussagen der zugehörigen Personalverant-
wortlichen nacherhoben wurden.
Wenn das Vertrauen in
den Arbeitgeber fehlt
Kerstin Alfes
(Kingston University),
Amanda Shantz
(York
University) &
Catherine Truss
(University of Kent). „The Link
between Perceived HRM Practices, Performance and Well-Being:
The Moderating Effect of Trust in the Employer“. Human Resource
Management Journal, 22 (2012), 409-427.
Die Ergebnisse unterstützen zunächst die bekannten po-
sitiven Effekte von Personalpraktiken (Training, Karriere-
entwicklung, Vergütung, Leistungsbeurteilung) auf die oben
genannten Erfolgsmessungen. Gleiches gilt für das Vertrauen
in den Arbeitgeber, das ebenfalls diese positiven Effekte ent-
faltet. Die einzige Ausnahme bildet die Arbeitsleistung, bei
der sich diese positiven Effekte nicht zeigen. Erst eine posi-
tive Wahrnehmung von Personalpraktiken in Verbindung mit
einem hohen Vertrauen in den Arbeitgeber erhöht die Arbeits-
leistung. Außerdem verstärkt das Vertrauen in den Arbeitgeber
die positiven Effekte auf die übrigen Erfolgsmessungen. Diese
Ergebnisse implizieren, dass für den Arbeitgeber von entschei-
dender Bedeutung ist, das Vertrauen der Beschäftigen für sich
zu gewinnen und zu festigen, damit Personalpraktiken ihre
positive Wirkung entfalten können. Umgekehrt ist daraus zu
schließen, dass Personalpraktiken geringere oder keine posi-
tiven Auswirkungen haben, wenn das Vertrauen in den eige-
nen Arbeitgeber fehlt. Arbeitgeber sind demnach gut beraten,
in das Vertrauen der eigenen Beschäftigten zu investieren,
z. B. in Form von Corporate Social Responsibility-Aktivitäten
oder der Förderung eines vertrauensvollen und ehrlichen Ar-
beitsklimas. Jegliches Verhalten des Arbeitgebers, welches
die Wahrnehmung von Fairness, Gleichheit oder Gerechtig-
keit einschränkt und damit das Vertrauen verringert, sollte
demzufolge vermieden werden, da dies gleichzeitig negative
Implikationen für das Personalmanagement und die Organi-
sation selbst hat.
Besprochen von
Marius Wehner
, Personalmanagement, Mittel-
stand und Entrepreneurship, Justus-Liebig-Universität Gießen