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Dr. Patrick Kampkötter
Wissenschaftlicher Assistent am Lehrstuhl
für Allgemeine BWL und Personalwirt-
schaftslehre der Universität zu Köln
e-mail:
Prof. Dr. Dirk Sliwka
Inhaber des Lehrstuhls für Allgemeine BWL
und Personalwirtschaftslehre der Universität
zu Köln
e-mail:
zierung schaden kann, wenn sich die Probanden leicht gegen-
seitig anonym sabotieren können.
Zusammenfassung und praktische Implikationen
3
Die Nutzung subjektiver Leistungsbeurteilung nimmt spür-
bar zu; zudem haben Leistungsbeurteilungen einen wach-
senden Einfluss auf Bonuszahlungen.
3
Subjektive Leistungsbeurteilungen sind jedoch oft verzerrt
und Vorgesetzte handhaben Beurteilungen uneinheitlich,
was verminderte Anreizeffekte für die Mitarbeiter zur Folge
haben kann.
3
Eine stärkere Differenzierung in subjektiven Leistungsbeur-
teilungen scheint sich positiv auf die Anreize für Mitarbeiter
auszuwirken, wenn nicht zu starke Team-Interdependenzen
gegeben sind.
In der Praxis findet sich eine Mehrzahl an Instrumenten, die
der mangelnden Differenzierung entgegenwirken sollen. Un-
ternehmen können Verteilungsnormen einführen und die Ein-
haltung dieser Vorgaben kontrollieren. Dabei wird oft zwischen
Verteilungsempfehlungen (recommended distributions) und
erzwungenen Verteilungen (forced distributions) unterschie-
den. Ein weiteres Instrument sind Beurteilungsrunden bzw.
Management Panels. Hier werden Leistungs- und Potenzialbe-
urteilungen in einer gemeinsamen Konferenz mit anderen Vor-
gesetzten und übergeordneten Managern durchgesprochen.
Diese Kalibrierung sollte zu verlässlicheren Beurteilungen
führen.