Basic HTML-Version
personalquarterly 02 / 13
46
State of the art
_SUBJEKTIVE LEISTUNGSBEURTEILUNGEN
U
nternehmen haben aus verschiedenen Gründen
ein Interesse, die Leistung und das Potenzial ihrer
Mitarbeiter strukturiert zu erheben. So benötigen
z.B. Bonussysteme Leistungsmaße als Bemessungs-
grundlage. Systematische Mitarbeiterbeurteilungen sind aber
auch eine wichtige Grundlage zur Steuerung von Personalent-
wicklungsmaßnahmen und für unternehmensübergreifendes
Talentmanagement. In vielen Fällen gibt es jedoch kaum ob-
jektive Indikatoren für die Leistung der Mitarbeiter, hingegen
haben direkte Vorgesetzte häufig sehr viel Information darü-
ber. In Performance Appraisal-Prozessen wird versucht, diese
Information systematisch zu erheben und zu nutzen.
Nutzungshäufigkeit in der betrieblichen Praxis
Grund und Sliwka (2009) analysieren für Deutschland die
Nutzung von Leistungsbeurteilungen anhand des Sozio-oeko-
nomischen Panels (GSOEP), einer jährlichen, repräsentativen
Wiederholungsbefragung. Im GSOEP wurde im Jahr 2004
zum ersten Mal in einer so breit angelegten Befragung bei
Arbeitnehmern erhoben, ob ihre Leistung systematisch von
Vorgesetzten gemessen wird und welche für sie spürbaren Kon-
sequenzen damit verbunden sind. So wird erhoben, ob diese
Leistungsbewertung monetäre (Bruttogehalt, jährlicher Bonus,
Gehaltserhöhungen) oder nicht-monetäre (Beförderungen)
Konsequenzen hat. Es zeigt sich, dass strukturierte Leistungs-
beurteilungen in kleinen Unternehmen zwar recht wenig ver-
breitet sind, aber die Häufigkeit mit der Unternehmensgröße
stark zunimmt. Zudem sind systematische Leistungsbeurtei-
lungen bei Tätigkeiten auf höheren Hierarchieebenen deutlich
häufiger.
Interessant ist aber vor allem die vorherrschende Dynamik:
Kampkötter (2013) nutzt die gleiche Befragung aus den Jahren
2004, 2008 und 2011 und findet einen erstaunlich starken
Trend, der in Abbildung 1 dargestellt ist. Die Abbildung zeigt
die Häufigkeitsverteilung von Leistungsbeurteilungen im All-
gemeinen sowie deren wahrgenommene Konsequenzen für die
Jahre 2004, 2008 und 2011.
Während noch in 2004 nur 32 % der Arbeitnehmer syste-
matische Leistungsbeurteilungen erfahren, ist der Anteil bis
zum Jahr 2011 auf 39 % gestiegen – ein Anstieg um etwa 22 %.
Trotz subjektiver Leistungsbeurteilung zu
aussagekräftigen Ergebnissen kommen
Die Nutzung systematischer Leistungsbeurteilungen nimmt spürbar zu.
Sie sind jedoch häufig verzerrt. Dies kann der Anreizsetzung schaden.
Von
Dr. Patrick Kampkötter
und
Prof. Dr. Dirk Sliwka
(Universität zu Köln)
Noch stärker ist der Anstieg – wenn auch von einem nied-
rigeren Niveau von nur 11 % aller Arbeitnehmer in 2004 – im
Anteil der Arbeitnehmer, deren Leistungsbeurteilung direkt
eine Bonuszahlung beeinflusst. Hier beträgt der Anstieg sogar
mehr als 50 %. Zu beachten ist, dass die Zahlen auch ungelernte
Arbeiter und Teilzeitkräfte umfassen, bei denen systematische
Leistungsbeurteilungen signifikant seltener sind. Erhebliche
Unterschiede zeigen sich auch zwischen den Branchen. Leis
tungsbeurteilungen sind sehr häufig im Energie- und Versor-
gungssektor (59 %), bei Finanzdienstleistungen (50 %) und
im öffentlichen und privaten Dienstleistungssektor (42 %). Sie
sind sehr viel weniger verbreitet im Baugewerbe (16 %) und
primären Sektor (21 %).
Verzerrungen bei Leistungsbeurteilung
Subjektive Leistungsbeurteilungen werden also in der Tat in
wachsendem Ausmaß genutzt. Allerdings weist insbesondere
die personalpsychologische Literatur schon seit langer Zeit auf
grundlegende Probleme subjektiver Beurteilungen hin. Eine
sehr zentrale Beobachtung ist, dass solche Beurteilungen sys
tematisch verzerrt sind. Das am häufigsten festgestellte Phä-
nomen ist die mangelnde Differenzierung der Vorgesetzten bei
der Leistungsbeurteilung ihrer Mitarbeiter, welches zu einer
Diskrepanz zwischen der Leistung der Mitarbeiter und der
Leistungsbeurteilung durch den Vorgesetzten führt. Dabei wer-
den – auch wenn dies häufig nicht ganz trennscharf erfolgen
kann – typischerweise zwei Verzerrungsformen unterschieden
(siehe z. B. Murphy und Cleveland (1995) oder Moers (2005)).
Der sogenannte Centrality Bias bezeichnet die Beobachtung,
dass die Streuung der Beurteilungen kleiner ist als die Streu-
ung der Mitarbeiterleistungen, d. h. Vorgesetzte nutzen in der
Regel nicht die gesamte Bandbreite der Beurteilungsskala aus
und sind abgeneigt, Beurteilungen an den Rändern zu ver-
geben. Von Leniency (= „Nachsichtigkeits“- oder „Großzügig-
keits-“) Bias wird dann gesprochen, wenn der Mittelwert der
Beurteilungen höher ist als der Mittelwert der Leistungen der
Mitarbeiter, d. h. der Vorgesetzte schätzt seine Mitarbeiter sys
tematisch besser ein, als sie in Wirklichkeit sind. Besonders
deutlich werden diese Verzerrungen, wenn Unternehmen emp-
fohlene Verteilungsnormen nutzen (und etwa definieren, dass