Basic HTML-Version
personalquarterly 02/ 13
32
Schwerpunkt
_meetings
de Meinung – erst dann werden Leitplanken gesetzt“. In den
Teammeetings bei den Schweizer Studenten konnten parallele
Beobachtungen imKleinen gemacht machen. Zuerst wurde sich
erkundigt, wo die anderen stehen und wie die Zusammenhän-
ge sind. Im deutschen Parlament beobachten Jarren/Ohemer/
Wassmer (2010): „Man höre nicht allen zu, sondern wolle vor
allem die eigene Botschaft loswerden“. In den Teamdiskussi-
onen findet sich dies u. a. in der frühzeitigen Lösungsäußerung
wieder. Standpunkte werden in den deutschen Teams klar und
auch konfrontativ vertreten, was sich durch die vermehrte ver-
bale sowohl positive (z. B. zustimmen) als auch negative (z. B.
tadeln) soziale Interaktion zeigt.
Deutsche verlassen sich weniger als die Schweizer Teams
auf nonverbale Signale. Sie folgen der Norm, die Wahrheit sa-
gen zu dürfen. Schweizer schwächen häufig ihre Aussagen
ab, zum Beispiel sagen sie: „es könnte sein“ oder „würde es
helfen“. So lassen sie dem Gegenüber einen Spielraum um
sein Gesicht zu wahren und den Sachverhalt zu klären (Will-
meroth/Hämmerli, 2009). Schweizer brauchen gute Zuhörer,
die Deutsche in dem geforderten Ausmaß oft nicht sind. Die
erwähnte Ausdrucksweise mag in den Ohren vieler Deutscher
schwerfällig anmuten. Die langen Epiloge der Schweizer sind
für die Deutschen hingegen eher langweilig. Bei den Deutschen
kommt dies häufig als „um den Brei herumreden“ an. Deutsche
benötigen Klarheit. Sie bevorzugen es, schnell zur Sache zu
kommen und vertreten offen und direkt ihren Standpunkt.
Konflikte sind vorprogrammiert
Hier steckt ein mögliches Konfliktpotenzial: Die Schweizer bil-
den ein gemeinsames Problemverständnis und leiten daraus
ihr späteres Handeln ab. Demgegenüber sind die Deutschen
versucht, wenn Äußerungen nicht eloquent und auf den Punkt
vorgetragen werden, nicht richtig hinzuhören. In einer Befra-
gung von Eser/Tov (2010) bemängeln die Deutschen in der
Schweiz, dass sie von den Schweizern nicht richtig informiert
werden. Dadurch fühlen sie sich ausgegrenzt. In der Erwar-
tung, dass sich einer argumentativ durchsetzt und klare Anlei-
tungen am Schluss vergibt, verpassen sie das Bild des Teams zu
verinnerlichen, aus welchen sie die für ihre Arbeit benötigten
Informationen selbst generieren könnten. Dies birgt die Ge-
fahr, dass sie sich vom Gruppenprozess ausschließen und die
Vorstellung des Teams nicht verinnerlichen können. Konflikte
sind vorprogrammiert.
Sowohl Schweizer als auch Deutsche gilt es in gemischten
Teams für die unterschiedlichen Herangehensweisen zu sensi-
bilisieren, um Konflikte zu vermeiden.
Missverständnisse aufgrund unterschiedlicher interkultu-
reller Hintergründe, die nahelegen, welche Verhaltensweisen
in Meetings angemessen sind, machen neben oft an einzelnen
Mitarbeitern und Führungskräften ansetzenden interkultu-
rellen Sensibilitäts-Trainings vor allemTeamentwicklungsmaß-
nahmen für interkulturell gemischte Teams notwendig (vgl.
Kauffeld, 2012).
Abb. 2:
Zeitpunkt der Erstnennung der Lösung in % aller Sinneinheiten
im Sitzungsverlauf
Quelle: vgl. Suter, 2010.
0 %
deutsche Teams
Schweizer Teams
Schweizer Teams:
¾ der Teammitglieder haben
nach der Hälfte der Aussagen
eine Lösung genannt.
T = ¼ der Teilnehmer hat spä-
ter eine Lösung genannt.
20 %
40 %
60 %
Nationalität der Teams
Erstnennung der Lösung
(in % der gesamten Aussagen)
80 %
Deutsche Teams:
¾ der Teammitglieder haben
gleich zu Beginn der Meetings
eine Lösung genannt.
T = ¼ der Teilnehmer hat spä-
ter eine Lösung genannt.