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personalquarterly 02/ 13
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Schwerpunkt
_meetings
D
enken Sie kurz an Ihr letztes Meeting zurück. Was
ist kurz vor dem offiziellen Beginn des Meetings pas-
siert? Vielleicht haben Sie mit Ihren Kollegen über
ein aktuelles Projekt gesprochen oder Vorschläge
gemacht, welche Themen Sie gern im Meeting ansprechen
würden. Vielleicht haben Sie aber auch einfach nur angenehm
mit Ihren Kollegen über das Fernsehprogramm am Vorabend
geplaudert. Wie hat das, was sich in dieser Phase unmittelbar
vor dem offiziellen Meeting-Beginn abgespielt hat, Ihre Stim-
mung im eigentlichen Meeting beeinflusst?
Die bisherige Forschung zeigt deutliche Effekte von Mee-
tings auf die Einstellungen und das Verhalten von Mitarbeitern
über das Meeting hinaus (z. B. Luong/Rogelberg, 2005). Bishe-
rige Forschungsarbeiten haben dabei den Fokus auf meeting-
interne Faktoren gelegt (Cohen/Rogelberg/Allen/Luong, 2011)
oder untersucht, welche Auswirkungen gute bzw. schlechte
Meetings in Organisationen haben (Rogelberg/Allen/Shanock/
Scott/Shuffler, 2010). Das Abhalten von Meetings mit einem
strategischen Ziel kann wichtige Ergebnisvariablen steigern
(Allen/Baran/Scott, 2010).
Neben diesen Forschungsarbeiten zu den Ergebnissen und
Auswirkungen von Meetings wird zunehmend erforscht, wel-
che verhaltensbasierten Prozesse sich innerhalb von Meetings
abspielen und wie diese wiederum die Ergebnisse von Mee-
tings beeinflussen. In einer aktuellen Studie identifizieren
Kauffeld und Lehmann-Willenbrock (2012) anhand echter Ver-
haltensdaten in insgesamt 92 organisationalen Teams sowohl
konstruktive als auch destruktive Meetingprozesse.
Konstruktive Verhaltensweisen wie eine differenzierte Pro-
blemanalyse, das Generieren neuer Ideen und die Festlegung
konkreter Maßnahmen wirken sich positiv auf die Meetingzu-
friedenheit, auf Team- und sogar auf organisationale Ergeb-
nisse aus. Destruktive Verhaltensweisen wie „Lästern“ oder
„Jammern“ zeigen hingegen starke negative Auswirkungen
sowohl auf die Teamergebnisse als auch auf organisationale
Ergebnisse.
Insgesamt werden Meetings also zunehmend als For-
schungsgegenstand erkannt und die Meetingforschung stellt
ein aufstrebendes und spannendes Forschungsfeld dar. Aller-
dings haben sich die bisherigen Forschungsarbeiten noch nicht
What happens before a meeting? –
Small Talk steigert die Meetingeffektivität
Von
Dr. Joseph A. Allen
(Creighton University) und
Dr. Nale Lehmann-Willenbrock
(VU University Amsterdam)
damit befasst, was eigentlich unmittelbar vor Meetings pas-
siert. Uns interessiert die Frage, inwiefern das, was Mitarbeiter
unmittelbar vor einemMeeting erleben, Effekte auf den Verlauf
des eigentlichen Meetings und auf die Meetingergebnisse hat.
Neben dem Informationsaustausch im offiziellenMeeting wer-
den wichtige und meetingbezogene Informationen häufig auch
vor und nach offiziellen Meetings kommuniziert (Schwartzman,
1989). Die Kommunikation unmittelbar vor einem offiziellen
Meeting wird in der Literatur als „Pre-Meeting Talk“ bezeichnet
(Mirivel/Tracy, 2005). Trotz zunehmender Einblicke in Faktoren
und Verhaltensabläufe innerhalb von Meetings (z. B. Kauffeld/
Lehmann-Willenbrock, 2012) liegen bisher keine Forschungsar-
beiten zu dieser „Pre-Meeting“ Phase vor.
Ob und inwiefern das Verhalten von Mitarbeitern unmittel-
bar vor Beginn eines offiziellen Meetings bedeutsam für den
Verlauf und das Ergebnis des eigentlichen Meetings ist, bleibt
unklar. Die hier dargestellte Studie leistet einen ersten Beitrag
zur Beantwortung dieser Frage.
Small Talk vor dem Meeting und Meeting-Effektivität
Bevor ein Meeting offiziell beginnt, kommen Mitarbeiter häu-
fig nach und nach in den vorgesehenen Besprechungsraum
und unterhalten sich ungezwungen (Asmuß/Svennevig, 2009).
Diese informellen Besprechungen können das gesamte Team
miteinbeziehen, oder es unterhalten sich nur einige wenige
Mitarbeiter miteinander.
Von vielen möglichen Faktoren und Forschungsaspekten,
die in diesem Zusammenhang spannend wären, legen wir in
dieser Untersuchung den Fokus auf die Rolle von Small Talk
vor Meetings. Small Talk beschreibt Kommunikation ohne ex-
pliziten Arbeits- oder Aufgabenbezug (Mirivel/Tracy, 2005).
Im organisationalen Kontext kann diese Art der informellen,
ungezwungenen Kommunikation Mitarbeitern helfen, sich bei
der Arbeit wohler zu fühlen und gut zusammenzuarbeiten.
Diskussionen über das Wetter, über aktuelle Ereignisse oder
auch über persönliche Hobbies sind mögliche Beispiele für
Small Talk.
Wenn Small Talk unmittelbar vor einem offiziellen Meeting
stattfindet, kann dies Effekte auf das eigentliche Meeting ha-
ben. So könnte zum Beispiel eine positive Stimmung, die un-