Basic HTML-Version
personalquarterly 02 / 13
20
Schwerpunkt
_meetings
am Ball zu halten, Fallgruben festzustellen und die Qualität von
Meetings zu erhöhen.
Empirische Studien haben bestätigt, dass Unternehmen, in
denen die Kommunikations- und Meetingkompetenz der Mit-
arbeiter trainiert wird, signifikante Zeit- und Kosteneinspa-
rungen verzeichnen können (Rausch/Liebhart/Winterheller,
2009). Für eine nachhaltige Kostensenkung und Produktivi-
tätssteigerung ist es allerdings zum einen notwendig, dass der
Erfolg von Schulungs- und Trainingsmaßnahmen überprüft
wird und die Fähigkeiten und Fertigkeiten der Mitarbeiter
kontinuierlich weiterentwickelt werden (Kauffeld, 2010). Zum
anderen müssen die betroffenenMitarbeiter und Manager grö-
ßeres Bewusstsein dafür entwickeln, welche Bedeutung Mee-
tings für das Unternehmen haben und wie viel Zeit und Geld
verschwendet wird, wenn Meetings schlecht sind (Rausch et
al., 2009). Dieses Bewusstsein ist im Unternehmensalltag und
in der Unternehmenskultur zu verankern.
Kosten-Nutzen-Bewusstsein schaffen
Intuitiv wissen die Betroffenen meistens, wann ein Meeting
nutzbringend oder zeitverschwendend ist. Richtig bewusst und
anschaulich wird es aber oft erst dann, wenn in „harten Zah-
len“ vorgerechnet wird, was ein Meeting das Unternehmen
(unnötigerweise) kostet. Mitarbeiter und Manager sind ange-
sichts der konkreten Eurobeträge und Stundenaufzeichnungen
häufig schockiert, aber durchaus ebenso motiviert, auf das
eine oder andere Meeting zu verzichten oder, falls unbedingt
erforderlich, es effizienter und effektiver zu gestalten. Insbe-
sondere Beratungsfirmen bieten hierzu bereits eine Reihe von
Software-Lösungen beispielsweise in Form von „Cost Calcula-
tors“, „Meeting Monitors“ und anderen Berechnungsformeln
an. Einerseits ist es zwar fraglich, ob mit den einzelnen Kosten-
positionen tatsächlich das gemessen wird, was durch Meetings
an Kosten anfällt. Andererseits kann aber doch davon ausge-
gangen werden, dass bei der Beibehaltung der Prämissen und
der Methode in der Kostenerfassung stets das Gleiche gemes-
sen wird (Rausch, 2008).
Statt Kosten zu kalkulieren und aufzuzeigen, besteht eine in-
novative Möglichkeit darin, eine Art Aufwandsentschädigung
oder Gebühr für jedes Meeting bzw. jeden Teilnehmer zu erhe-
ben. Das würde aus den ursprünglichen „soft costs“ tatsäch-
liche, das Budget belastende Kosten machen und zumindest
jene abschrecken, die Meetings leichtfertig einberufen oder
missbräuchlich nutzen. Der Videospieledesigner Will Wright
verlangte beispielsweise zumindest einen Dollar von jedem
Mitarbeiter, der ihn bei einemMeeting dabei haben wollte. Das
Abb. 3:
Schema zur Beurteilung des Meeting-Nutzens (Beispiel)
Quelle: Eigene Darstellung.
Ich kann mich mit den getroffenen
Entscheidungen gut identifizieren.
Die Ergebnisse/Entscheidungen des
Meetings sind geeignet zur Lösung der
Aufgaben.
In den To-Do-Listen wurden Verant
wortliche benannt (wer macht was bis
wann ...).
Die Aufgaben/Verantwortungen wurden
fair verteilt.
Die Ergebnisse/Entscheidungen wurden
umgesetzt.
Die Umsetzung der To-Do-Listen wurde
überprüft.
Das Meeting leistet einen wertvollen
Beitrag zum Erfolg des Unternehmens.