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Meetingteilnehmern (M = 3.62) sowie das Abschieben von Ver-
antwortung (M = 3.47).
Dysfunktionale Kommunikation:
Der hemmende Einfluss
des Meeting-Designs auf die dysfunktionale Kommunikation
(Hypothese 1; ß = -.264; p < .05
6
) sowie der negative Effekt der
dysfunktionalen Kommunikation auf die Gesundheit (Hypo-
these 2; ß = -.485; p <.05) bestätigen die Hypothesen 1 und 2.
Zeit inMeetings:
Die Ergebnisse dermoderiertenMediation
zeigen, dass die dysfunktionale Kommunikation den Zusam-
menhang zwischen dem Meeting-Design und der Gesundheit
nur dann vermittelt, wenn die Mitarbeitenden sehr viel Zeit
in Meetings verbringen (siehe Abb. 4). Der Moderationseffekt
(ß = -.105; p < .05) ist in Abbildung 5a veranschaulicht: bei
Mitarbeitenden, die viel Zeit inMeetings verbringen, wirkt sich
eine stark dysfunktional geprägte Kommunikation sehr viel
stärker schädlich auf die Gesundheit aus, als bei Mitarbeitern,
die wenig Zeit in Meetings verbringen.
Wahrgenommene Effektivität:
Die Ergebnisse der mode-
rierten Mediation zeigen, dass die dysfunktionale Kommuni-
kation den Zusammenhang zwischen dem Meeting-Design
und der Gesundheit nur dann vermittelt, wenn die wahrge-
nommene Effektivität der Meetings gering ist (siehe Abb. 4).
Der Moderationseffekt (ß = .819; p < .01) ist in Abbildung 5b
veranschaulicht: In Meetings, die als nicht effektiv wahrge-
nommen werden, gibt es einen starken negativen Zusammen-
hang zwischen der dysfunktionalen Kommunikation und der
Gesundheit der Mitarbeiter. In Meetings, die als sehr effektiv
beschrieben werden, wird dieser Zusammenhang hingegen
nicht gefunden.
Implikationen: Meetings gesundheitsschonend gestalten
Die Ergebnisse unserer Studie zeigen, dass Meetings ein Ge-
sundheitsrisiko darstellen können. Mitarbeiter, die viel Zeit in
ineffektiven Meetings verbringen, berichten eine Beeinträchti-
gung ihrer Gesundheit, wenn die Kommunikation in den Mee-
tings in vielen Aspekten als dysfunktional beschrieben wird.
Gleichzeitig können wir zeigen, dass weniger dysfunktional
kommuniziert wird, wenn Aspekte des Meeting-Designs be-
wusst gestaltet werden. Aber was heißt dies imUnternehmens
alltag? Was können Führungskräfte und Mitarbeitende tun,
damit Meetings zur gemeinsamen Entwicklung von Lösungen
und Ideen genutzt werden, statt zu jammern, Argumente gegen
Veränderungen zu sammeln oder Schuldige zu suchen?
Meetings bewusst gestalten:
Eine Agenda im Vorfeld der
Meetings ermöglicht es den Mitarbeitern, sich auf relevante
Punkte vorzubereiten und bietet gleichzeitig eine Struktur für
die Durchführung des Meetings. Das Einhalten vereinbarter
Zeiten ist sehr wichtig, damit Mitarbeiter die Meetings gut in
ihren normalen Arbeitsalltag integrieren können. So werden
Meetings weniger als störende und unberechenbare Unterbre-
chungen erlebt. Auch die Räumlichkeiten (u. a. Raumgröße,
Ausstattung, Licht, Temperatur) sollten für die Meetings an-
gemessen sein. Die Moderation eines Meetings kann darüber
hinaus einen Einfluss auf die Art der Kommunikation nehmen.
Beispielsweise können Steuerungskarten wie eine Jammerkar-
te und Unterbrechungskarte erstellt werden (Söderberg/Kauf-
feld/Lehmann-Willenbrock, 2009). Auf diesen Karten wird
symbolisch darauf hingewiesen, wenn eine vorher vereinbarte
Regel nicht eingehalten wird, ohne dass der aktuelle Wortbei-
trag unterbrochen werden muss. Beispielsweise macht die Jam-
merkarte darauf aufmerksam, dass ein reines Beklagen über
den Status Quo nicht zielführend ist und erinnert den Sprecher
daran, wieder auf Lösungen zu fokussieren. Diese Steuerungs-
karten können so durch Hochhalten die Diskussion im Mee-
ting steuern und dysfunktionale Äußerungen reduzieren. Des
Weiteren kann im Rahmen der Aufgabenverteilung neben der
Benennung eines Protokollanten auch ein Verantwortlicher für
das Zeitmanagement ernannt werden (Söderberg et al., 2009).
Meetings profitieren davon, dass der Zeitmanager, die Füh-
rungskraft oder der Moderator dysfunktionale Kommunikation
3 Zur Erfassung des gesundheitlichen Wohlbefindens wurde folgende Skala verwendet: Mohr, G./Rigotti, T./
Müller, A. (2007): Irritations-Skala zur Erfassung arbeitsbezogener Beanspruchungsfolgen, Göttingen: Hogrefe.
4 Das Tool wird im folgenden Beitrag genauer beschrieben: Hayes, A. F. (2012): PROCESS: A versatile
computational tool for observed variable mediation, moderation, and conditional process modeling.
Retrieved from
5 Weitere Informationen zum Bootstrapping finden sich bei: Preacher, K. J./Rucker, D. D./Hayes, A. F.
(2007): Addressing Moderated Mediation Hypotheses: Theory, Methods, and Prescriptions, Multivariate
behavioral research, 42(1), 185–228.
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ß
: Regressionskoeffizienten, ein Maß für den Zusammenhang zwischen zwei Variablen; p: Signifikanz-
niveau (p<.05 entspricht einem 5 %-Niveau). Die Ergebnisse zur 1.Hypothese können beispielsweise
wie folgt verstanden werden: Der negative Regressionskoeffizient (
ß
= -.264) zeigt einen negativen
Einfluss des Meeting-Designs auf die dysfunktionale Kommunikation. Da der p-Wer kleiner als .05 ist, ist
dieser negative Zusammenhang signifikant, also überzufällig und somit bedeutsam.
7 95 % CI: Konfidenzintervall, gibt den Bereich an, in der zu 95 % der wahre Wert liegt; das Ergebnis ist
signifikant, wenn das Konfidenzintervall die Null nicht einschließt.
Indirekter Effekt
95 % CI
7
Zeit in Meetings
Gering
.000
-.262, .243 *
Mittel
.119
-.020, .374
Hoch
.238
.023, .602
Meeting-Effektivität
Gering
.235
.020, .488
Mittel
.104
-.007, .309
Hoch
-.026
-.226, .186
Abb. 4:
Ergebnisse der moderierten Mediations
analysen
Der indirekte Effekt ist signifikant, wenn das 95 %-Konfidenzintervall die Null
nicht einschließt (orange hervorgehoben). Der angenommene indirekte Ef-
fekt des Meeting-Designs auf die Gesundheit der Mitarbeitenden, vermittelt
über dysfunktionale Kommunikation im Meeting, wird in dieser Studie dem-
nach nur für Personen signifikant, die (a) viel Zeit in Meetings verbringen
oder (b) die Meeting-Effektivität als gering einschätzen.
Quelle: Eigene Darstellung.
* 1. Wert = untere Grenze
2. Wert = obere Grenze