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personalquarterly 02/ 13
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Schwerpunkt
_meetings
tion auf die Gesundheit stärker sein, als wenn die Mitarbeiter
wenig Zeit in Meetings verbringen.
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Hypothese 3b:
Die wahrgenommene Meeting-Effektivität
moderiert die Beziehung zwischen der dysfunktionalen Kom-
munikation in Meetings und der Gesundheit. Wenn die wahr-
genommene Meeting-Effektivität gering ist, wird der negative
Effekt der dysfunktionalen Kommunikation auf die Gesundheit
stärker sein, als wenn die wahrgenommene Meeting-Effektivi-
tät hoch ist.
Stichprobe und Durchführung
In einem international tätigen Unternehmen der Energie- und
Sanitärbranche wurden 60 Mitarbeiter aus fünf Niederlas-
sungen befragt. An den Interviews nahmen hierarchieüber-
greifend alle Mitarbeiter der untersuchten Niederlassungen
teil, die mindestens einmal pro Woche an einem Meeting teil-
nehmen. Die Geschlechterverteilung (6 Frauen und 54 Män-
ner) war repräsentativ für die Mitarbeiter des Unternehmens.
Die Mitarbeiter waren zwischen 25 und 62 Jahre alt (M = 45.6;
SD = 9.02 (M = Mittelwert; SD = Standardabweichung), arbei-
teten seit durchschnittlich 18.5 Jahren im Unternehmen (SD =
9.51) und waren in unterschiedlichen Bereichen wie Vertrieb,
Einkauf, Produktion und Konstruktion tätig.
Zu Beginn des Interviews wurden die Befragten gebeten, an
ein konkretes und für sie typisches Meeting zu denken. Das
Interview bestand aus einem Fragebogen- und einem Leitfa-
den-Teil.
Im Fragebogen beantworteten die Mitarbeiter zunächst Fra-
gen zur Häufigkeit und Länge der Meetings sowie zur Meeting-
Effektivität (Beispiel-Item: „Bitte bewerten Sie die Effektivität
des Meetings bezüglich der Möglichkeit nützliche Informatio-
nen zu bekommen.“; 6-stufige Antwortskala von sehr ineffektiv
bis sehr effektiv). Das Meeting-Design wurde mit 5 Items zur
„Agenda“, „Pünktlichkeit“, „Leitung“, „Räumlichkeit“ und „Vor-
bereitung der Teilnehmer“ erfasst (Beispiel-Item: „Die ange-
setzten Zeiten für das Meeting werden eingehalten.“; 6-stufige
Antwortskala von nie bis sehr oft, vgl. Leach et al., 2009). Das
gesundheitliche Wohlbefinden wurde mit einer 8-Item-Skala
erfasst (Beispiel-Item „Ich muss auch zu Hause an Schwierig-
keiten bei der Arbeit denken.“; 7-stufige Antwortskala von trifft
überhaupt nicht zu bis trifft fast völlig zu)
3
.
Der Leitfaden-Teil umfasste eine Analyse der Kommunika-
tion in Meetings angelehnt an das Beobachtungsinstrument
act4teams
®
(„Advanced Interaction Analysis for Teams“; Kauf-
feld/Lehmann-Willenbrock, 2012). In act4teams
®
werden vier
verschiedene Facetten von Meeting-Interaktionen unterschie-
den: Äußerungen zum „Inhalt“, zur „Strukturierung“, zur
„Interaktion“ und zur „Mitwirkung“. Die letzten drei Facetten
enthalten sowohl positive (funktionale Kommunikation) als
auch negative Kategorien (dysfunktionale Kommunikation).
Die Strukturierung umfasst alle Äußerungen, die dem Vorge-
hen in der Besprechung sowie deren Gestaltung dienen. Der
soziale Austausch bzw. das Miteinander der Teammitglieder
spiegelt sich in den Äußerungen zur Interaktion wider. Die
Äußerungen zur Mitwirkung signalisieren das Interesse und
die Bereitschaft, die Arbeitssituation aktiv verändern zu wol-
len (Kauffeld/Lehmann-Willenbrock, 2012). Zusammengefasst
über alle Facetten besteht die funktionale Kommunikation in
Meetings z. B. aus Äußerungen zum weiteren Vorgehen in der
Besprechung, der ermunternden Ansprache von Stilleren, Lob,
Interesse an Veränderungen sowie der Maßnahmenplanung.
Die dysfunktionale Kommunikation umfasst u. a. das Verlieren
in Details und Beispielen, das Tadeln anderer Meetingteilneh-
menden, Seitengespräche sowie das Jammern über den nega-
tiven Ist-Zustand (siehe Abb. 1).
Im Interview wurden die einzelnen Kategorien jeweils kurz
durch die Interviewerin erläutert. Dann schätzte der oder die
Mitarbeiter auf einer 6-stufigen Skala ein, wie häufig diese Äu-
ßerungen in einem typischen Meeting auftreten (Antwortskala
von „nie“ bis „sehr oft“). Anhand dieser Häufigkeiten wurde
anschließend über alle dysfunktionalen Kategorien hinweg ein
Mittelwert gebildet (siehe Abb. 1).
Ergebnisse
Alle Berechnungen wurden mit der Statistiksoftware „SPSS
20“ durchgeführt. Die Überprüfung der moderierten Media-
tion wurde mit dem PROCESS-Tool von Hayes
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durchgeführt.
Weiterhin wurde Bootstrapping verwendet, um der kleinen
Stichprobe gerecht zu werden („biased-corrected-bootstrap-
confidence-intervalls (CI)“)
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.
Unproduktivität von Meetings:
Die Mitarbeiter nahmen
im Schnitt an 4,1 Meetings pro Woche teil (siehe Abb. 3) und
verbrachten durchschnittlich 5,8 Stunden in diesen Meetings.
Lediglich 57,6 % der Meetings wurden als produktiv wahrge-
nommen. Die Häufigkeit dysfunktionaler Äußerungen in den
Meetings schwankten zwischen eher selten (Min = 1.73) und
sehr häufig (Max = 5.18; M = 3.01; Skala von 1 = „nie“ bis 6
= „sehr oft“). Die von den Mitarbeitern berichteten häufigsten
dysfunktionalen Verhaltensweisen waren Jammern (M = 3.63),
Seitengespräche und das gleichzeitige Sprechen von mehreren
Anzahl der Mitarbeiter in Prozent. Quelle: Eigene Darstellung.
Abb. 3:
Angabe der Anzahl an Meetings pro Woche
1x pro Woche
2x pro Woche
3x pro Woche
2x pro Woche
4x pro Woche
>5 pro Woche
18,6 %
20,3 %
13,6 %
13,6 %
10,2 %
23,7 %