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ermöglichen, sowohl die Gültigkeit der Messung durch die
Umfragedaten als auch die Zusammenhänge zwischen den
einzelnen Faktoren zu untersuchen.
Durch diese statistischen Analysen konnten die vorher ange
nommenen Verbindungen zwischen Altersdiversität und der
Unternehmensleistung bestätigt werden. Altersvielfalt hängt
statistisch bedeutsam mit einem steigenden Altersdiskriminie
rungsklima in Unternehmen zusammen, welches sich wiederum
negativ auf das emotionale Commitment der Mitarbeiter aus
wirkt und damit schlussendlich die Gesamtunternehmensleis
tung reduziert. Insgesamt konnte auch ein negativer indirekter
Effekt zwischen Altersdiversität und Gesamtunternehmensleis
tung, der über zwei Stufen durch Altersdiskriminierungsklima
und emotionales Commitment vermittelt wird, gezeigt werden.
Altersdiversität im Unternehmen managen
Die Ergebnisse dieser ersten Studie zu den Auswirkungen
von Altersdiversität auf Unternehmensebene sind aus wis
senschaftlicher Sicht sehr interessant, da sie eine der ersten
empirischen Studien in diesem Bereich darstellen. Aus Sicht
der Praktiker in Unternehmen allerdings ist es nicht befrie
digend nur zu wissen, dass eine steigende Altersdiversität zu
einer geringeren Leistungsfähigkeit des Unternehmens führt.
Vielmehr möchten sie natürlich gerne erfahren, welche prak
tischen Rahmenbedingungen und Interventionen gestaltet
werden können, um die negativen Leistungsauswirkungen ein
zudämmen. Dieser Fragestellung haben wir uns in der zweiten
Studie (Kunze/Boehm/Bruch, 2013) angenommen und unter
sucht, welche Rolle die Altersvorurteile des Top-Managements
und diversitätsfreundliche Personalmanagementmaßnahmen
für den Zusammenhang zwischen der Altersvielfalt der Beleg
schaft und der Unternehmensleistung spielen.
Top-Management sollte Vorbildcharakter haben
Für die erste Rahmenbedingung war unsere Annahme, dass
die Einstellung und das Handeln des Top-Managements ei
ne entscheidende Rolle dafür spielt, wie stark Altersdiskri
minierung in altersdiversen Belegschaften ausgeprägt ist.
Das Top-Management hat nämlich eine starke Ausstrahlung
und Vorbildrolle für die ganze Organisation (Carmeli, 2008;
Hambrick/Mason, 1984). Wie es sich im Hinblick auf Alters
diskriminierung verhält, wird durch die anderen Unterneh
mensmitglieder genau registriert. Spielt zum Beispiel Alter
bei der Neubesetzung wichtiger Positionen im Unternehmen
eine Rolle oder wird nach Leistungskriterien vorgegangen?
Benutzen die Top-Führungskräfte in ihrer Kommunikation und
in ihrem Führungsverhalten Altersstereotypen? Falls dies der
Fall ist, könnten die einfachen Mitarbeiter innerhalb des Unter
nehmens darin bestärkt werden, dass Altersdiskriminierung
ein akzeptiertes Verhaltensmuster in ihrer Organisation ist.
Die wahrgenommene Altersdiskriminierung, die sich aus
den Kategorisierungsprozessen und Verletzung der impliziten
Altersnormen ergeben, dürfte dann umso ausgeprägter sein.
Auf der anderen Seite ist zu vermuten, dass in Unternehmen, in
denen die Top-Führungskräfte keine starken Altersvorurteile
haben, die Diskriminierungsprozesse aufgrund von Altersdi
versität weniger ausgeprägt sein sollten und damit zumindest
kein negativer Zusammenhang zwischen Altersdiversität und
Unternehmensleistung mehr entstehen sollte.
Einfluss diversitätsfreundlicher Personalmaßnahmen
Als zweite Rahmenbedingung vermuteten wir, dass Perso
nalmanagementmaßnahmen, die auf die Förderung von Viel
falt in Unternehmen ausgerichtet sind, dazu führen, dass die
negativen Auswirkungen von Altersdiversität verschwinden.
Abb. 1:
Zusammenhang zwischen Altersdiversität und Unternehmensleistung
Quelle: Kunze/Boehm/Bruch, 2011
Altersdiversität
Alters-
diskriminierungs-
klima
Emotionales
Commitment Klima
Unternehmens-
leistung
+
–
–
+
Indirekter Zusammenhang
+
= Es liegt ein positiver und statistisch bedeutsamer
Zusammenhang zwischen den Variablen vor
(“Je mehr, desto mehr“-Verhältnis)
–
= Es liegt ein negativer und statistisch bedeutsamer
Zusammenhang zwischen den Variablen vor
(“Je mehr, desto weniger“-Verhältnis)