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01 / 13 personalquarterly
Folgende internationale Zeitschriften verfolgen wir
für Sie regelmäßig.
3
Academy of Management Journal
3
American Economic Review
3
Human Resource Management
3
Human Resource Management Review
3
Journal of Applied Psychology
3
Journal of Labor Economics
3
Journal of Organizational Behavior
3
Journal of International Business Studies
3
Journal of Political Economy
3
Management Science
3
Personnel Psychology
3
Quarterly Journal of Economics
3
Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie
Unser Rezensenten-Team wird darüber hinaus an dieser Stelle
auch richtungsweisende Veröffentlichungen aus weiteren Publi-
kationen darstellen.
Neues aus Top-Journals
Aggressive Kunden senken
die Mitarbeiterleistung
Amir Erez
(University of Florida),
Anat Rafaeli, Shy Ravid
(Tech-
nion Institute of Technology),
Rellie Derfler-Rozin
(London Busi-
ness School),
Dorit E. Treister
(Technion Institute of Technology),
&
Ravit Scheyer
(Haifa University): „When customers exhibit
verbal aggression, employees pay cognitive costs.“ Journal of
Applied Psychology, 97 (2012), 931-950.
D
er Slogan „Der Kunde hat immer recht“ ist vielen
Mitarbeitern allgegenwärtig. Aber wie schädlich
sind aggressive Kunden für die Mitarbeiter, die täg
lich mit ihnen umgehen müssen? Die bisherige For
schung hat gezeigt, dass aggressive Kunden zur emotionalen
Erschöpfung und zum Burnout von Mitarbeitern beitragen.
Die Leistung sinkt bereits dann, wenn es nur einige leicht
aggressive Kunden gibt. Eine mögliche Erklärung: Aggres
sive Kunden verlangen dem Mitarbeiter Aufmerksamkeit für
die Kontrolle der eigenen negativen Emotionen ab, die dann
nicht mehr zur eigentlichen Problemlösung zur Verfügung
steht.
In Laborexperimenten können die Autoren zeigen, dass
schon kurze Begegnungen mit verbal aggressiven Kunden
ausreichen, um die Erinnerungsleistung und die aktive Infor
mationsverarbeitung – eine wichtige Komponente im Kunden
dienst – deutlich zu schwächen. Eine besondere Problematik
besteht bei wichtigen Kunden: In diesem Fall machten die
Mitarbeiter deutlich mehr Fehler. Was können Unternehmen
tun? Sie können z. B. Vertriebstrainings neu gestalten. Statt
ihre Emotionen von der Interaktion mit dem Kunden abzu
koppeln, sollten Mitarbeiter lernen, beides zu vereinbaren
– also „gleichzeitig“ mit aggressiven Kunden umzugehen und
Kundenaufträge erfolgreich abzuwickeln. Dieses Multitasking
könnte helfen, Leistungseinbußen infolge aggressiver Kun
den vorzubeugen. Unternehmen sollten nach Meinung der
Autoren auch überdenken, inwiefern der Kunde tatsächlich
„immer Recht“ hat. Aggressive Kunden sollten dokumentiert
werden. Aggression durch Kunden kann z. B. schon dadurch
gemildert werden, dass Mitarbeiter aggressive Telefonate ab
brechen dürfen.
Besprochen von
Dr. rer. Nat. Nale Lehmann-Willenbrock
, Vrije
Universiteit Amsterdam, Department of Social and Organizatio-
nal Psychology
Qualität der Beziehung zu den Mitarbeitern wiederum führten
dann dazu, dass diese Mitarbeiter tatsächlich mehr leisteten.
Bei Führungskräften mit weniger Führungserfahrung traten
deutlich stärkere Pygmalion-Effekte auf.
Die Ergebnisse zeigen, dass das Bild, das eine Führungs
kraft von ihren Mitarbeitern hat, deutliche Auswirkungen auf
deren Leistung hat. Um diese Ergebnisse praktisch zu nutzen,
sollten Organisationen dafür sorgen, dass Führungskräfte ver
mehrt positive Erwartungen an ihre Mitarbeiter aufbauen. Dies
kann durch regelmäßige Teamentwicklung erfolgen, sodass
Führungskräfte die positiven Eigenschaften ihrer Mitarbeiter
unmittelbar beobachten und verbesserte Beziehungen zu ihren
Mitarbeitern aufbauen können. Auch können Führungskräfte
den Fokus auf positive Eigenschaften ihrer Mitarbeiter richten,
indem sie diesen regelmäßig wertschätzendes Feedback geben.
Organisationen können ihr Feedback-System „positivieren“,
indem sie bei Leistungsbeurteilungen stärker auf Ressourcen
und weniger auf Defizite der Mitarbeiter achten. Schließlich
können auch die Mitarbeiter selbst etwas tun: Wenn Führungs
kräfte von ihren Mitarbeitern Wertschätzung und positives
Feedback erhalten, wird die Führungskraft-Mitarbeiterbezie
hung verbessert und die Wahrscheinlichkeit positiver Pygma
lion-Effekte steigt.
Besprochen von
Dr. rer. Nat. Nale Lehmann-Willenbrock
, Vrije
Universiteit Amsterdam, Department of Social and Organizatio-
nal Psychology