Basic HTML-Version
52
Essentials
_Rezensionen
personalquarterly 01 / 13
D
ie Identifizierung und Entwicklung künftiger Füh
rungskräfte wird von vielen Organisationen zuneh
mend als strategischer Wettbewerbsvorteil erkannt.
Hinzu kommt, dass im Kampf um die besten Talente
immer mehr Organisationen geeignete Kandidaten für Füh
rungspositionen aus den eigenen Reihen rekrutieren, wodurch
der Führungsnachfolge und der Nachfolgeplanung als strate
gisches Personalinstrument eine besondere Rolle zukommt.
Obwohl die bisherige Forschung gezeigt hat, dass Diversität
vorteilhaft für Organisationen sein kann, ist es jedoch gerade
für Frauen besonders schwierig, in die oberste Führungsebene
aufzusteigen. Die Forschung hat jedoch auch gezeigt, dass für
Frauen die Aufstiegsmöglichkeiten häufig begrenzt sind oder
sie sich mit sogenannten „gläsernen Barrieren“ konfrontiert
sehen. Worin liegen die Gründe dafür und wie kann die Nach
folgeplanung dabei nützlich sein, eine höhere Gender Diversi
tät in Führungspositionen zu erreichen? Diese Fragen sollen
durch die Untersuchung der Autoren anhand einer Erhebung
von männlichen und weiblichen Geschäftsführern, stellvertre
tenden Vorsitzenden und Führungskräften eines großen Tech
Günstiges Diversitätsklima
hilft Frauen beim Aufstieg
Meghna Virick
(San Jose State University) &
Charles R. Greer
(Texas Christian University). „Gender Diversity in Leadership
Succession: Preparing for the Future.“ Human Resource Ma-
nagement, (2012) Vol. 51, No. 4, 575-600.
Pygmalion-Effekt: Leistung
durch hohe Erwartung
Paul Whiteley
,
Thomas Sy
(University of California, Riverside)
&
Stefanie K. Johnson
(University of Colorado): „Leaders’ con-
ception of followers: Implications for naturally occurring Pyg-
malion effects.“ The Leadership Quarterly, 23 (2012), 822-834.
nologieunternehmens in Nordamerika beantwortet werden. Die
Ergebnisse zeigen: Die Nominierung einer Frau als Nachfolge
rin wird generell durch ein für Frauen günstiges Diversitätskli
ma innerhalb des Unternehmens gefördert. Zudem nominieren
leistungsstärkere Vorgesetzte eher eine Frau als Nachfolgerin
für ihre Position als leistungsschwächere Vorgesetzte. Das Ge
schlecht des aktuellen Vorgesetzten spielt dafür keine Rolle.
Die Autoren fanden auch heraus, dass leistungsschwächere
Stelleninhaber (Frauen und Männer) eher eine weibliche Nach
folgerin nominieren, wenn das Diversitätsklima für Frauen
als günstig empfunden wurde. Keine Unterschiede gab es bei
der Beurteilung der Stärken oder dem Entwicklungsbedarf von
weiblichen oder männlichen Nachfolgern durch die aktuellen
Stelleninhaber. Die Ergebnisse unterstreichen damit die Not
wendigkeit zur Schaffung eines günstigen Diversitätsklimas
für Frauen innerhalb der gesamten Organisationen, um die
Karrieren von weiblichen Führungskräften zu fördern. Zudem
zeigt sich, dass leistungsstarke Stelleninhaber eine weitere
Sicht auf die Gender Diversität und ihrenmöglichen Nutzen zur
Steigerung der Leistungsfähigkeit einer Organisation haben.
Organisationen sollten demnach darauf achten, das Diversi
tätsklima durch Trainings, Mentoring und Netzwerkmöglich
keiten positiv zu gestalten und zu fördern. Gleichermaßen
scheint ein System aus unterschiedlichen Personalpraktiken
zur Förderung der Gender Diversität effektiver zu sein als die
Durchsetzung einer einzelnen Maßnahme zur Förderung von
Frauen in Führungspositionen.
Besprochen von
Marius Wehner
, Personalmanagement, Mittel-
stand und Entrepreneurship, Justus-Liebig-Universität Gießen
Pygmalion-Effekte wurden immer wieder in laborexperimen
tellen Studien nachgewiesen. Inwiefern sie jedoch auch in der
organisationalen Realität auftreten, ist bisher unklar. Auch ist
nicht geklärt, warum die Meinung einer Führungskraft auf die
Mitarbeiterleistung wirkt, d. h., was der vermittelnde Wirk
mechanismus ist. Die Autoren haben dies in einer Feldstudie
mit 453 Mitarbeitern und Führungskräften in verschiedenen
Organisationen in Kalifornien untersucht. Die Ergebnisse zei
gen zunächst, dass auch im Feld Pygmalion-Effekte auftreten:
Je besser Vorgesetzte ihre Mitarbeiter einschätzten (z. B. als
produktiv, fleißig, loyal, zuverlässig), desto mehr leisteten diese
Mitarbeiter tatsächlich. Darüber fanden die Autoren vermit
telnde Faktoren: Wenn Vorgesetzte viel von einem Mitarbei
ter hielten, war ihnen dieser Mitarbeiter auch sympathischer.
Auch wurde die Qualität der Beziehung zu den eigenen Mit
arbeitern durch die Führungskräfte besser beurteilt, je höher
ihre Erwartungen an diese Mitarbeiter waren. Sympathie und
A
ls Pygmalion-Effekt wird in der Psychologie der
Befund bezeichnet, dass die Erwartungshaltung ei
ner Person (meist unbewusst) Auswirkung auf die
Ergebnisse hat. Der Effekt wirkt wie eine selbster
füllende Prophezeiung und kann auch zwischen Vorgesetzten
und Mitarbeitern auftreten: Wenn Führungskräfte hohe Erwar
tungen an ihre Mitarbeiter haben, leisten diese mehr. Solche