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Rolle zuteil. Existieren dokumentierte Aussagen und Anwei-
sungen zum Wertemanagement, ohne dass diese auf integre
Art und Weise (vor-)gelebt werden, bleiben sie Makulatur
und führen mit hoher Wahrscheinlichkeit zu Frustration und
Enttäuschung. Im Hinblick auf eine Gesundheitskultur ist es
zudem wichtig, dass Führungspersonen über Fachkenntnisse
im Bereich BGM verfügen, ein ausreichendes Maß an emo-
tionaler Intelligenz erkennen lassen und eine angemessene
Bereitschaft und Fähigkeit zur Selbstreflexion zeigen. Darüber
hinaus ist es unverzichtbar, dass Kulturschaffende auf ihre
Glaubwürdigkeit bedacht sind, Sinn vermittelnd und fair füh-
ren und sich geschlossen für die Umsetzung der Sollkultur
einsetzen.
Führungskräfte sind Machtpromotoren im Wandlungspro-
zess. Aufgrund ihrer hierarchischen Stellung ist es ihnen
möglich, Veränderungen zu legitimieren. Sie können Fach-
promotoren, d. h. BGM-Spezialisten, zu Handlungs- und Ent-
scheidungsspielräumen sowie zu einem Mehr an Akzeptanz
verhelfen. Ferner sind sie imstande, erforderliche finanzielle,
personelle und technische Ressourcen bereitzustellen und
Systembarrieren zu überwinden. Die Empirie gibt Aufschluss
darüber, ob die Rolle der Führung bei Veränderungsprozessen
zu den Erfolgsfaktoren zählt (u. a. Krüger, 2009, S. 146).
Untersuchung der Gesundheitskultur – ein Beispiel
Eine umfassende Untersuchung der Gesundheitskultur inner-
halb der Schweizerischen Post liefert wertvolle Einsichten in
die Gesundheitsförderungspraxis eines BGM-erfahrenen, viel-
gestaltigen Großbetriebs.
Um die Entwicklung und Verankerung einer Gesundheits-
kultur zu erfassen, ist es erforderlich, die Lebenswelt einer
Organisation in möglichst vielen Facetten zu betrachten. Kultur
wird von Menschen geschaffen und gelebt. Die Art und Weise,
wie sie sie wahrnehmen, deuten, interpretieren und handeln,
kann am besten qualitativ erhoben und ausgewertet werden
(Rosenstiel, 2005, S. 238).
In der Zeit von April 2010 bis August 2011 erfolgte eine
breit angelegte Erhebung verschiedener Primär- und Sekun-
därdaten. Der finale Datensatz basiert auf 69 Einzelinterviews
(Führungskräfte sämtlicher Hierarchieebenen, Personal- und
Gesundheitsspezialisten, Mitarbeiter ohne Führungsverant-
wortung), einer Gruppendiskussion auf Geschäftsleitungseb
ene, zahlreichen teilnehmenden Beobachtungen sowie einem
vertieften Dokumentenstudium. Alle Gespräche wurden digital
aufgezeichnet und imAnschluss anonymisiert. Die Transkripti-
on wurde den Interviewpartnern und Diskussionsteilnehmern
zugeschickt, sodass Verständnisfragen geklärt, Anpassungen
vorgenommen und das Einverständnis für die Freigabe zur wei-
teren Datenverarbeitung eingeholt werden konnten. Die Analy-
se des Datenmaterials erfolgte computergestützt in Form einer
qualitativen Inhaltsanalyse nach Mayring (2002, S. 114 ff).
Besondere Beachtung fand die gewissenhafte Einhaltung qua-
litativer Gütekriterien.
Hervorzuheben ist das abschließende Gespräch mit dem
Konzernleiter der Schweizerischen Post zur Diskussion und
Validierung der Befunde (Details zur Auswertung und Origi-
nalzitate in: Osterspey, 2012).
Erkenntnisse aus der Fallstudie
Aus der Auswertung des umfangreichen Datenmaterials lässt
sich der Schluss ziehen, dass Führungskräfte zum Erfolg eines
kulturverankerten BGM den wesentlichen Beitrag zu leisten
haben. Allerdings genügt es keineswegs, wenn sie sich auf die
Bereitstellung von Ressourcen für das BGM sowie auf eine re-
gelmäßige Kontrolle von Abwesenheits- und Unfallstatistiken
beschränken. Das Kooperationskonzept des Promotorenge-
spanns (Witte, 1988, S. 153) ist auch in der Verankerung einer
Gesundheitskultur Erfolg versprechend. Machtpromotoren
(Führungskräfte) haben mit Fachpromotoren (Personal- und
Gesundheitsspezialisten) in optimaler Weise zusammenzuwir-
ken. Dafür ist zunächst eine fachliche Aufgabenvorbereitung
notwendig. Alle Akteure müssen sich zu ihrer speziellen Ver-
antwortung im Kulturentwicklungsprozess bekennen. Ferner
ist die Rolle des Personalmanagements entscheidend. Dies
verlangt nach einer kulturgerechten Ausrichtung aller Perso-
nalfunktionen.
Die Intensivfallstudie belegt eindrucksvoll, dass ein BGM
basierend auf einzelnen Projekten sowie auf nicht zusammen
hängenden Aktivitäten von weitgehend isolierten Fachbeauf-
tragten keinen nachhaltigen Erfolg hat. Ein solches BGM dient
primär der anfänglichen Sensibilisierung für die Thematik.
Eine Reduktion auf den werksärztlichen Dienst bzw. auf die
korrekte Erfüllung gesetzlicher Vorschriften des Arbeits- und
Gesundheitsschutzes ist für eine kulturelle Verfestigung der
Gesundheitsförderung mangelhaft.
Die Vielgestaltigkeit des untersuchten Großunternehmens
führt zur Erkenntnis, dass Aktionen und Kampagnen des BGM
zielgruppenspezifisch aufbereitet und kommuniziert werden
müssen. Basierend auf den Einsichten inWirkungszusammen-
hänge verschiedener Gestaltungselemente im Fallunterneh-
men sowie auf generellen Erkenntnissen aus der (Personal-)
Managementlehre werden nachfolgend einige ausgewählte
Handlungsempfehlungen zum Aufbau und zum Erhalt einer
Gesundheitskultur präsentiert.
Handlungsgrößen zur Förderung einer Gesundheitskultur
Zunächst werden allgemeine Führungsinstrumente und da-
nach Funktionen des Personalmanagements in der gebotenen
Kürze behandelt.
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Unternehmenskultur:
Im Topmanagement sollte die Über-
zeugung herrschen, dass wirtschaftlicher Erfolg dauerhaft
vorwiegend durch motivierte, engagierte und leistungsfähige