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personalquarterly 01 / 13
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Neue Forschung
_Gesundheitskultur
Lösungsmöglichkeiten einzubeziehen (Kuhn/Gensch, 2009, S.
539).
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Arbeits- undBeziehungsorganisation:
Gesundheitswissen-
schaftliche Erkenntnisse belegen den Einfluss der Arbeits- und
Beziehungsorganisation auf das Befinden der Erwerbstätigen
(z. B. Bamberg/Busch/Ducki, 2003, S. 131; Busch, 1998, S.
100). So können anforderungsvielfältige, ganzheitliche sowie
sinnstiftende Aufgaben, die ihren Trägern zugleich Lern- und
Entwicklungsmöglichkeiten bieten, das menschliche Wohlbe-
finden begünstigen. Neben einer entsprechenden Gestaltung
des Aufgabeninhalts zeichnet sich eine Gesundheitskultur
durch eignungs- und neigungsgerechte Handlungs- und Ent-
scheidungsspielräume aus, wobei das organisatorische Kon-
gruenzprinzip einzuhalten ist (Übereinstimmung von Aufgabe,
Kompetenz und Verantwortung). Auch angemessene Partizipa
tionsmöglichkeiten sind Zeichen einer intakten Sollkultur im
hier betrachteten Sinne. Eine gesundheitskulturgerechte Aus-
gestaltung der Arbeitsorganisation schlägt sich außerdem in
einer bedarfsgerechten zeitörtlichen Bindung an den Arbeit-
geber nieder, sofern diese von Unternehmensseite realisierbar
ist. Bekanntermaßen können flexible Arbeitszeitmodelle eine
zufriedenstellende Work-Life-Balance unterstützen. Mit Blick
auf die Beziehungsorganisation ist von einer Gesundheitskul-
tur zu sprechen, wenn innerhalb einer Organisationseinheit
stabile und unterstützende Sozialstrukturen vorhanden sind.
Des Weiteren wird ein konstruktiver Umgang mit Konflikten,
Feedback und Verbesserungsvorschlägen als Befähiger für ei-
ne gesundheitserhaltende und -fördernde Unternehmenskul-
tur angenommen.
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Betriebliche Ressourcen:
Auf oberster Konstruktebene
setzt eine Gesundheitskultur die Verfügbarkeit betrieblicher
Ressourcen materieller und immaterieller Art voraus. BGM
ist auf dieser Stufe in höchstem Maße sichtbar. Unterschieden
werden technisch-materialisierte (z. B. IT-Infrastruktur zur Re-
alisierung von rechnerunterstützter Heimarbeit), immateriell-
informatorische (z. B. Aktionstage, BGM-Controlling-Systeme)
sowie organisatorisch-personalwirtschaftliche (z. B. Fach-
experten) Ressourcen. Eine derartige Kategorisierung bietet
den Vorteil, die mannigfaltigen Ansätze und Maßnahmen, wie
sie in der einschlägigen Fachliteratur beschrieben werden,
in betriebswirtschaftlicher Denkweise zu systematisieren.
Ausschlaggebend ist, dass Investitionen in Kulturartefakte
eine Ausdrucksform verinnerlichter Werte, Überzeugungen
und Verantwortungseinsichten sein sollten und durch eine
kulturgerechte Ausgestaltung der Arbeits- und Beziehungs-
organisation zu ergänzen sind. Eine alleinige Investition in
vordergründige Symbole ist ungenügend.
Die Rolle der Führungskräfte
Kultur ist ein umfassendes, mehrschichtiges Phänomen, das
aufgrund seines gewachsenen, zumeist nahezu vollständig in-
ternalisierten Normen- und Wertesystems nur schwer verän-
derbar ist. Allerdings lässt sich dieses im betrieblichen Kontext
durch den gezielten Einsatz von Führungsinstrumenten und
Maßnahmen des Personalmanagements (HRM) formen (siehe
Abb. 2).
Führungskräften, als wichtige Beeinflusser der Unterneh-
menskultur, wird in diesem Zusammenhang eine zentrale
Quelle: Eigene Darstellung.
Abb. 2:
Beeinflussung der Gesundheitskultur
Freistellung
Erhaltung
Entwicklung
Beurteilung
Einsatz
Gewinnung
Strategisches
HRM
Querschnitts-
funktionen des
HRM
Gesundheitskultur
Ansatzpunkte der indirekt systemischen Personalfunktionen
Ansatzpunkte der direkt interaktionellen Personalfunktionen