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personalquarterly 01/ 13
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Neue Forschung
_Führungskräftevergütung
Transparenz leisten. Vor allem in der Ableitung geeigneter
Zielwerte können Controller helfen, da sie in den Planungsrun-
den oft mit „Budgetspielen“ konfrontiert werden; sie kennen
bereits die Argumente, warum – oder warum nicht – Organi-
sationseinheiten bestimmte Zielwerte erreichen oder beein-
flussen können.
Passende Steuerungsgrößen für zentrale Funktionen
finden:
Die Definition von Erfolgsgrößen sowie die adäquate
Operationalisierung mithilfe nachvollziehbarer Werttreiber
gestaltet sich für Vertriebs- oder Produktionseinheiten ten-
denziell einfacher als für indirekte Unternehmensbereiche. So
stehen vor allem Forschungs- und Entwicklungsabteilungen
oder auch Zentralfunktionen, die keinen direkten Wertbeitrag
liefern, vor der Herausforderung, geeignete Steuerungsgrößen
zu definieren. Für die Gestaltung variabler Vergütungssysteme
gilt hier, dass neben kostenbezogenen Zielen alternative, nicht
finanzielle bzw. sogar qualitative Steuerungsgrößen mit rele-
vanter Ergebniswirkung identifiziert werden müssen. Control-
ler sollten an dieser Stelle nicht nur zur Prüfung der Eignung
dieser Kennzahlen eingebunden werden, sondern auch die
ergebnis- bzw. liquiditätsbezogenen Konsequenzen der va-
riablen Vergütung in unterschiedlichen Szenarien prognos
tizieren. Damit werden Aussagen über die Wirtschaftlichkeit
und Liquiditätswirksamkeit einer variablen Führungskräfte-
vergütung schon in der Konzeptionsphase verbessert.
Regelungsprozesse abstimmen:
Bei der Einführung varia
bler Vergütungssysteme sollten die damit verbundenen Ak
tivitäten mit den Regelprozessen von Planung und Reporting
abgestimmt werden. Dies ist wichtig, denn nur wenn den be-
troffenen Führungskräften regelmäßig aufgezeigt wird, wie
sich bestimmte Aktionen auf die Bemessungsgrundlagen ihrer
variablen Vergütung auswirken, ist hinreichend Transparenz
für die gewünschten Steuerungs- und Selektionswirkungen
gegeben.
Zu einer leistungsgerechten Incentivierung gelangen
:
Eine Herausforderung innerhalb der Regelprozesse bei der
Anreizgestaltung besteht mitunter darin, dass Ziele zu an-
spruchslos gesetzt werden, die durchschnittliche Zielerrei-
chung dementsprechend hoch ist und dadurch Boni nahezu
inflationär ausgeschüttet werden.
Als Argument für eine derart niedrige Anspannung des An-
spruchsniveaus wird u. a. die hohe Bedeutung realistischer
Planwerte und geringer Soll-Ist-Abweichungen sowohl für
die unternehmensinterne Koordination als auch für die Ka-
pitalmarktkommunikation genannt. Aufgrund einer direkten
Verknüpfung der Planung mit den Entlohnungssystemen
kann also die Planung eine wesentliche Ursache für die ge-
ringen Anspannungsgrade sein. Auch der Wunsch vonseiten
des Personalmanagements, durch möglichst wahrscheinliche
Bonuszahlungen Mitarbeiter zu halten, kann diese Tendenz
verstärken.
Eine alleinige Heilung dieser Problematik durch die Vergü-
tungssysteme ist in der Regel nicht möglich, vielmehr sollten
Controller und Personalmanagement gemeinsam nach alterna-
tiven Vorgehensweisen suchen, um eine möglichst leistungsge-
rechte Incentivierung zu erreichen.
Zielvorgaben anpassen
: Zudem garantiert die Einbindung
der variablen Vergütungssysteme in die Regelprozesse kein
durchgängig standardisiertes Vorgehen innerhalb der Zielver-
einbarung bzw. Performance-Analyse. So müssen im Einzelfall
Zielvorgaben bezüglich nicht beeinflussbarer Entwicklungen
angepasst werden. Ein konkretes Beispiel der jüngsten Praxis
sind die drastischen Umsatzrückgänge, die in vielen Branchen
seit Herbst 2008 im zweistelligen Prozentbereich liegen; we-
niger auffällig, aber dennoch bedeutsam sind zum Beispiel
Verzerrungen aus Währungskursschwankungen oder lokale
Konjunktureffekte. Hier müssen Controller und Personalma-
nagement fallweise zusammenarbeiten, um einerseits die Fair-
ness des Vergütungssystems im Sinne von „controllability“ zu
bewahren, andererseits aber Manipulationen oder eine „Kultur
der Ausreden“ zu vermeiden.
Controller bei der Erfolgsbeurteilung einbeziehen:
Zu-
sätzlich zur Beurteilung des Erfolgs des Gesamtunternehmens
kann der Personalbereich die Controller schließlich auch bei
der individuellen Erfolgsbeurteilung als so genanntes „ökono-
misches Gewissen“ einbeziehen. In der praktischen Anwen-
dung kommt es bei den individuellen Zielsetzungen nämlich
zum Teil zu erheblichen Abweichungen im Zielanspruchsgrad
zwischen Unternehmensbereichen. Dies ist darauf zurückzu-
führen, dass manche Führungskräfte eher herausfordernde
individuelle Ziele setzen, andere bei der Zielsetzung oder auch
bei der Beurteilung der Zielerreichung eher „ein Auge zudrü-
cken“. Um dem damit verbundenen Risiko verzerrter bzw.
dysfunktionaler Anreize entgegenzuwirken und möglichst
homogene Anspannungsgrade bzw. die Beurteilungsgerech-
tigkeit zu fördern, bietet sich der Einsatz von sogenannten
Kalibrierungsprozessen/-paneln an. Führungskräfte eines
Bereichs oder mehrerer Bereiche stellen sich gegenseitig
die vorgesehenen Ziele und die Zielerreichungsgrade ihrer
Mitarbeiter vor und vertreten diese im Peergroup-Vergleich
als eine Form der „kollektiven“ Qualitätssicherung. Während
die Panelvorbereitung üblicherweise in der Verantwortung
des Personalmanagements liegt, ermöglichen darüber hinaus
gemeinsam von Controller- und Personalbereich vorangetrie-
bene Analysen nicht nur ein zielgerichtetes Hinterfragen von
Inkonsistenzen, sondern fördern erfahrungsgemäß auch die
geschäftsnahe Positionierung der beiden Bereiche.
Zusammenfassung und Fazit
Der vorliegende Beitrag adressiert die Schnittstellen zwischen
Anreizsystemen, Unternehmenssteuerung und Controller-Ar-
beit. Insbesondere zeigt er auf, dass das Personalmanagement