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Variablen dienen (grundlegend Götz/Liehr-Gobbers, 2004).
Auf diese Weise werden z. B. Messfehler nicht einfach über
einen globalen Fehlerterm bzw. über Kontrollvariablen berück-
sichtigt, sondern explizit im Rahmen der Analyse geschätzt.
Abbildung 4 zeigt die Ergebnisse der Modellschätzung (vgl.
hierzu ausführlichWolf, 2011, S. 107 ff.). Alle Pfadkoeffizienten,
die standardisiert im Intervall [-1;+1] liegen können, sind posi-
tiv, was den unterstellten Zusammenhängen entspricht, sowie
hoch signifikant, d. h., die Irrtumswahrscheinlichkeit dahinge
hend, dass das Messergebnis lediglich zufällig eine faktisch
nicht vorhandene Gesetzmäßigkeit ausdrückt, liegt unter 1 %.
Zunächst zeigt sich, dass immer dann, wenn Controller in
ihren Antworten eine intensive Einbindung in die Gestaltung
der Anreizsysteme postulieren, diese einen deutlich positiven
Zusammenhang (Pfadkoeffizient in Höhe von 0,21) auf die
Steuerungswirkung der Anreizsysteme besitzt, wie sie von
den Counterparts im Management beurteilt wird. Gleichzeitig
scheint aber der Selektionseffekt stärker zu sein; hier beträgt
der Pfadkoeffizient 0,53. Unabhängig davon trägt gute Steue-
rung tatsächlich auch zum Unternehmenserfolg bei, der von
den befragten Managern in den Dimensionen Managementpro-
zesse, interne Effizienz und Markterfolg beurteilt wurde: Gute
Steuerung wirkt sich demnach auf die Qualität der Manage-
mentprozesse aus, was wiederum die interne Effizienz erhöht,
die sich in einem positiven Markterfolg niederschlägt.
An dieser Stelle ist das dyadische Studiendesign von beson-
derer Bedeutung: Würden alle Variablen durch eine Befragung
ausschließlich von Controllern erhoben, könnte das Ergebnis
auch ein „Wunschdenken“ fernab der Realität beschreiben.
Dadurch, dass die unabhängige Variable „Einbindung der
Controller in die Anreizgestaltung“ durch Befragung von Con-
trollern erhoben wurde, die abhängigen Variablen zu Effekten
des Einsatzes von Anreizsystemen und Unternehmenserfolg
dagegen getrennt bei den jeweiligen Counterparts im Manage-
ment erhoben werden, kann man davon ausgehen, dass die
beobachteten Wirkungsbeziehungen die Realität in der Unter-
nehmenspraxis valide widerspiegeln.
Praktische Konsequenzen für die Zusammenarbeit
Die empirischen Ergebnisse zeigen, dass eine Einbindung von
Controllern in die Anreizgestaltung einen messbaren eigenen
Beitrag zum Unternehmenserfolg leistet. Vor diesem Hinter-
grund ergeben sich viele Konsequenzen für die Ausgestaltung
der Zusammenarbeit von Personalmanagement und Control-
ler-Bereich.
Zunächst sind in der Unternehmenspraxis immer wieder
vielfältige Ansatzpunkte für Neugestaltungen oder Verän-
derungen von Anreizsystemen zu beobachten. Hierunter
fallen beispielsweise die Harmonisierung unterschiedlicher
Anreizsysteme von regionalen oder fusionierten Konzernein-
heiten oder auch die nachhaltige Verankerung von neu ein-
geführten Steuerungskonzepten vom Topmanagement hin
bis auf die Ebene der individuellen Verantwortung. Eine Ein-
bindung der Controller und eine enge Zusammenarbeit von
Controlling und Personalmanagement ist zu empfehlen, um
die jeweiligen Anforderungen an das geplante Vergütungs-
system für Führungskräfte zu spezifizieren und die Wech-
selwirkung zwischen Steuerungs- und Selektionsfunktion
aus Sicht beider Funktionsbereiche abzustimmen. So sind
für Zwecke der Motivation häufig ambitionierte Zielvorgaben
wünschenswert, während aus Selektions- bzw. Mitarbeiter-
bindungsgesichtspunkten realistische Ziele gesetzt werden
sollten, die bei adäquater Leistung der Führungskräfte auch
mit hoher Wahrscheinlichkeit zum angestrebten Bonus füh-
ren.
Auswahl der Erfolgsgrößen
: Bei der Durchsetzung von
Führungskonzepten und Anreizsystemen ist die Auswahl der
Erfolgsgrößen von zentraler Bedeutung. Damit die Konzepte
jedoch ihre Zielsetzungen erfüllen können, müssen die be
troffenen Manager und Mitarbeiter die Performance-Maße und
deren Treiber verstehen. In der Unternehmenspraxis werden
buchhalterische Kennzahlen oft angepasst, damit diese den
ökonomischen Wertbeitrag besser abbilden können und damit
diese nicht durch weniger beeinflussbare Sachverhalte ver-
zerrt werden. Personalmanagement und Controlling müssen
an dieser Stelle sicherstellen, dass zur Abbildung des Erfolgs
eine Balance aus Systemgenauigkeit im Sinne einer Steue-
rungskompatibilität und einem adäquaten Komplexitätsniveau
herrscht.
In diesem Zusammenhang kann die Personalentwicklung
durch die Unterstützung der Controller profitieren. Die Con-
troller können sowohl die bonusrelevanten Kennzahlen er-
läutern als auch das erforderliche Wissen vermitteln, das zur
Ableitung individueller Zielinhalte aus übergeordneten Zielka-
tegorien und geschäftsfeld- oder funktionsbezogenen Werttrei-
bern nötig ist. Zusätzlich zur veranschaulichenden Darstellung
von Beispielen in Leitfäden hat sich dazu auch der Einsatz des
Controllers als „Co-Trainer“ in Rollout-Veranstaltungen und im
Rahmen regelmäßiger Führungskräftetrainings bzw. Qualifi-
zierungsmaßnahmen bewährt.
Incentivierungsrelevante Bereiche festlegen
: Controller
können weiterhin einen wertvollen Beitrag bei der Festle-
gung der incentivierungsrelevanten Bereiche oder auch bei
der Definition von Kaskadierungs-Logiken, z. B. in Form von
Kennzahlen- oder Werttreiberbäumen, leisten. Zunehmend
komplexere Organisationsformen, Umstrukturierungsmaß-
nahmen oder auch multiple Berichtslinien können nämlich
zu Unklarheiten über die dezentralen Handlungsspielräume
des Managements bzw. die Verantwortungsbereiche führen.
Controller, die sich beispielsweise in der Begleitung der Pla-
nungsprozesse intensiv mit solchen Fragestellungen aus-
einandersetzen, können dort einen wichtigen Beitrag zur