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personalquarterly 01/ 13
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Neue Forschung
_Führungskräftevergütung
bunden werden und in der Literatur die Schnittstelle zwischen
Controller-Bereich und Personalmanagement umfassend the-
matisiert wurde (vgl. z. B. Elbers/Weißenberger/Wolf, 2010,
S. 85 ff.), fehlt bisher ein empirischer Beleg für einen Erfolgs-
beitrag des Controller-Bereichs in diesem Kontext. Aus diesem
Grund wurden in der bereits angesprochenen Studie neben
den Controlling-Leitern auch Führungskräfte operativer Ge-
schäftsbereiche mittels eines standardisierten Fragebogens
befragt. Spezifisches Merkmal dieses Untersuchungsaspekts
ist das dyadische Studiendesign, denn nur so können in den
Fällen, in denen aus einer Geschäftseinheit sowohl ein Con-
troller als auch ein Manager die jeweils individualisierten
Fragebögen beantworteten, tatsächlich auch unmittelbar
Rückschlüsse sowohl auf die Interaktion zwischen Control-
lern und Managern als auch auf die Beurteilung der Anreiz-
systeme und den Unternehmenserfolg durch die Manager
gezogen werden. Insgesamt konnten in der Untersuchung 112
solcher Controller-Manager-Dyaden erhoben werden, die für
die folgende Analyse herangezogen werden.
Abbildung 3 zeigt zunächst das theoretische Forschungsmo-
dell, das der empirischen Untersuchung zugrunde gelegt wur-
de. Es berücksichtigt die beiden bedeutsamen Zielsetzungen
der Incentivierung, nämlich sowohl die Steuerung der Mitar-
beiter, aber auch deren Selektion: Gute Anreizsysteme tragen
nämlich nicht nur dazu bei, dass die aus Unternehmenssicht
„richtigen“ Strategien umgesetzt werden (Steuerung), sondern
es werden vor allem auch die Mitarbeiter angezogen bzw. ge-
halten, die aufgrund ihres individuellen Kompetenzprofils
hierfür besonders geeignet sind (Selektion). Die Einbindung
von Controllern bezieht sich dabei insbesondere auf die Steue
rung, während der Einfluss des Personalmanagements eher
auf die Selektionseffekte abstellt. Da Steuerungsinstrumente
weiterhin typischerweise den Markterfolg eines Unterneh-
mens nicht direkt beeinflussen, wird mit dem Einsatz von
Anreizsystemen vielmehr beabsichtigt, die Entscheidungen
von Führungskräften und die Managementprozesse zu verbes-
sern. Dies wiederum soll nachgelagert positiv auf die interne
Effizienz und auf den Markterfolg wirken.
Zur empirischen Überprüfung des o. a. Forschungsmodells
werden die in Abbildung 3 dargestellten Zusammenhänge
mithilfe des Partial-Least-Squares-Verfahrens (PLS) aus den
erhobenen Daten geschätzt. IndemManager wie Controller ver-
schiedene Aussagen zu den oben angesprochenen Fragen auf
einer sechsstufigen Skala von „trifft gar nicht zu“ bis „trifft voll
zu“ (bzw. „deutlich schlechter“ bis „deutlich besser“) bewerten,
kann durch die statistische Analyse des Antwortverhaltens die-
ser beobachteten (manifesten) Variablen auf den gewünschten
Zusammenhang und die dahinter stehenden, nicht unmittelbar
beobachtbaren (latenten oder endogenen) Variablen zurückge-
schlossen werden.
Der besondere Vorteil dieses Verfahrens zum Beispiel ge-
genüber der vielfach noch bekannteren Regressionsanalyse be-
steht darin, dass beobachtbare und unbeobachtbare Variablen
nicht unmittelbar gleichgesetzt werden, sondern dass die be-
obachtbaren Variablen als – möglicherweise fehlerbehaftete –
Indikatoren der eigentlich interessierenden unbeobachtbaren
Abb. 4:
Ergebnisse der Modellschätzungen zu den Auswirkungen einer
Einbindung der Controller in die Anreizgestaltung
Quelle: Eigene Darstellung.
N = 112 Paar-Antworten; alle dargestellten Beziehungen sind statistisch hochsignifikant (p < 0,01)
Einbindung der
Controller in die
Anreizgestaltung
1
,21
1
,35
1
,53
... Generalmanager
Steuerung der
Anreizsysteme
Selektionseffekte der
Anreizsysteme
... Controller
Antworten der ...
Effekte des Einsatzes
von Anreizsystemen
Interne
Effizienz
Markterfolg
Unternehmenserfolg
1
1
,50
,49
Management-
prozesse