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Abschreibungen auf das Sachanlagevermögen (depreciation)
sowie das immaterielle Anlagevermögen (amortization), sind
diese im EBITDA (Earnings before interest, tax, depreciation
and amortization) nicht enthalten.
Das EBITDA ist damit größer als das EBIT; von der ökono-
mischen Interpretation her ist es zum einen vergleichsweise
nahe am operativen Cashflow, d. h., einer zahlungsstrombezo-
genen Größe, kann aber auch als Schätzgröße für die kurzfris
tige Gewinnmarge oder Deckungsbeitrag verwendet werden.
Problematisch bei den „Earnings-Before“-Kennzahlen ist aller-
dings, dass sie die Kapitalbindung in Form einer erforderlichen
Mindestverzinsung (EBIT) bzw. zusätzlich auch den Ressour-
cenverzehr des langfristigen Vermögens (EBITDA) nicht be-
rücksichtigen. So werden Fehlanreize hinsichtlich überhöhter
Investitionen induziert, da das langfristige Vermögen schein-
bar „kostenlos“ zur Verfügung gestellt wird.
Traditionelle Erfolgsgrößen
: Ebenfalls eine hohe Bedeu-
tung in der Unternehmenspraxis haben die traditionellen Er-
folgsgrößenUmsatz, Deckungsbeitrag und operativer Cashflow,
die allerdings analog zu den „Earnings-Before-Kennzahlen“
kurzfristig orientiert sind.
ROCE und ROI
: Weniger häufig verwendet werden gerade
als Grundlage einer variablen Vergütung dagegen die relativen
Kennzahlen Return on Capital Employed (ROCE) bzw. Return
on Investment (ROI) als Spielarten der Gesamtkapitalrendi-
te, ebenso die Umsatzrendite. Dies entspricht wiederum dem
State-of-the-Art aus Controller-Sicht, denn die Anreizgestal-
tung mit relativen Kennzahlen kann dazu führen, dass aus
Unternehmenssicht rentable Investitionsprojekte gerade dann
nicht umgesetzt werden, wenn die erwartete Rentabilität zwar
über den Kapitalkosten, aber unter der mit den bestehenden
Projekten umgesetzten Rendite liegt (vgl. Merchant/Van der
Stede, 2007, S. 470 ff.): Der dezentrale Manager würde dann –
wiederum im Sinne einer für das Unternehmen nachteiligen
Kurzfristorientierung – ein solches Projekt nicht umsetzen,
weil es die durchschnittliche Rentabilität seines Bereichs redu-
ziert. Diese Problematik wird als „gemachter“ (organisations-
bedingter) Zielkonflikt bezeichnet (Wagenhofer, 1997, S. 65),
der durch eine unvorteilhafte Bemessungsgrundlage erst her-
vorgerufen wird – im Gegensatz zu gegebenen Zielkonflikten,
die auf abweichenden Präferenzen des Managers im Vergleich
zur Zentrale beruhen.
Wertorientierte Kennzahlen
: Interessant ist, dass wertor
ientierte Kennzahlen, die diese Probleme zumindest teilweise
lösen und damit zu einer nachhaltigeren Steuerung beitragen
können, wie z. B. der Economic Value Added (EVA) oder auch
andere Ausprägungen des Residualgewinns, von den befragten
Unternehmen eher selten angegeben werden. Mögliche Grün-
de, die seitens der Unternehmenspraxis angeführt werden
und dieses Ergebnis erklären könnten, werden in einer Studie
bei DAX 30-Controlling-Leitern genannt: Hohe Komplexität
wertorientierter Financial KPI, die dementsprechend umfang-
reiche kognitive Anforderungen an das Management stellen,
aber auch die vergleichsweise einfache Reduktionsmöglichkeit
auf Kernbotschaften („Kapital kostet Geld“, „Umsatzwachstum
und operative Marge als Erfolgstreiber“), die in Kombination
mit traditionellen Financial KPI ebenfalls umgesetzt werden
können (vgl. Weber 2008, S. 202-222).
Controller erfolgreich in die Anreizgestaltung einbinden
Auch wenn Controller bereits durch die Entwicklung und Be-
reitstellung von Financial KPI in die Anreizgestaltung einge-
Abb. 3:
Forschungsmodell Auswirkungen einer Einbindung der Controller in
die Anreizgestaltung
Quelle: Eigene Darstellung.
Einbindung der
Controller in die
Anreizgestaltung
1
1
1
Steuerung der
Anreizsysteme
Selektionseffekte der
Anreizsysteme
Effekte des Einsatzes
von Anreizsystemen
Interne
Effizienz
Markterfolg
Unternehmenserfolg
1
1
Management-
prozesse