Basic HTML-Version
personalquarterly 01/ 13
34
Neue Forschung
_Führungskräftevergütung
Erfolgsmaßstäbe der variablen Entlohnung in die jeweiligen
Bonusverträge zu integrieren.
KPI: Die Schnittstelle „Controlling/Personalmanagement“
Die Schnittstelle zwischen Controller-Bereich und Personal-
management in Fragen der Anreizgestaltung hat ihren Aus-
gangspunkt in der Performance-Messung über finanzielle
Kennzahlen – auch als Financial Key Performance Indicators
(KPI) bezeichnet –, die gerade auf der mittleren bzw. Top-Ma-
nagementebene eine dominante Rolle spielen.
Im Gegensatz zu nichtmonetären Kennzahlen geben Finan-
cial KPI Führungskräften bezüglich der operativen Umsetzung
im Tagesgeschäft größtmögliche Freiheit, ohne die Kongruenz
zu einem im Regelfall ebenfalls finanziell formulierten Unter-
nehmensziel aufzugeben.
Zudem lassen sich finanzielle Kennzahlen aufgrund ihrer
Aggregierbarkeit vergleichsweise gut an die Verantwortungs-
strukturen im Unternehmen anpassen. Im Gegensatz zu vielen
nichtmonetären Kennzahlen werden finanzielle Performance-
Maße transaktionsbasiert und standardisiert aus dem extern
festgelegten buchhalterischen Regelsystem abgeleitet und be-
sitzen dadurch ein hohes Maß an Objektivität bzw. zumindest
intersubjektiver Nachprüfbarkeit.
Geeignete Financial KPI finden
Die Herausforderung bei der Identifikation und Definition
geeigneter Financial KPI besteht im Kontext der Unterneh-
menssteuerung darin, dass sie die vier Ebenen des Steuerungs-
rahmens miteinander verbinden, und deshalb ausschließlich
vor dem Hintergrund personalpolitischer Überlegungen aus-
gewählt werden dürfen. So setzen auch die im Controlling
verwendeten Planungs- und Berichtssysteme auf den ausge-
wählten Financial KPI auf, und gerade bei börsennotierten
Unternehmen werden die Financial KPI auch zur strategischen
Investorenkommunikation eingesetzt.
Vor dem Hintergrund der großen Anzahl von möglichen
Kennzahlendefinitionen und Einsatzzwecken wurde im Rah-
men einer 2009 an der Justus-Liebig-Universität Gießen bei
den 1.500 umsatzstärksten deutschen Unternehmen durch-
geführten Studie erfasst, welche typischen Financial KPI zur
Unternehmenssteuerung eingesetzt werden. Da häufig meh-
rere Kennzahlen Verwendung finden, wurden die befragten
Controller darum gebeten, bis zu drei bedeutende Financial
KPI und ihre Einsatzzwecke zu verwenden. Abbildung 2 stellt
die Ergebnisse aus 160 verwertbaren Antworten aggregiert
dar. Dabei sind die zehn am häufigsten genannten Kennzahlen
abgebildet.
Bei der Analyse fällt zunächst auf, dass die verwendeten
Financial KPI unternehmensintern tendenziell konsistent
eingesetzt werden, d. h., die teilnehmenden Unternehmen
verwenden die Kennzahlen in den meisten Fällen konsistent
in den verschiedenen Einsatzfeldern der Unternehmenssteu-
erung.
Modifiziertes Jahresergebnis
: Weiter wird deutlich, dass
das (modifizierte) Jahresergebnis in Form von „Earnings-
Before“-Kennzahlen von knapp zwei Drittel der antwortenden
Unternehmen als eine zentrale Steuerungsgröße verwendet
wird, die sowohl in der Planung als auch im Berichtswesen und
als Grundlage der variablen Vergütung innerhalb der Anreiz-
gestaltung verwendet wird.
„Earnings-Before“-Kennzahlen zeichnen sich dadurch aus,
dass sie in aller Regel auf das operative Geschäft abstellen,
d. h., sie werden vor Steuern ermittelt und enthalten insbe-
sondere weder Zinsaufwand noch Beteiligungserträge aus
Finanzanlagen. Während das EBIT (Earnings before interest
and tax) sämtliche operativen Aufwendungen berücksichtigt,
also auch bedeutsame Fixkostenblöcke wie die planmäßigen
Abb. 2:
Verwendung/Einsatzzwecke von Financial KPI
Quelle: Eigene Darstellung.
Modifiziertes Jahresergebnis
(EBIT, EBITA, EBITDA, etc.)
Umsatz
Deckungsbeitrag
Operativer Cashflow
Return on Capital Employed
(Bilanzielles) Jahresergebnis
(laut GuV)
Free Cashflow
Umsatzrendite (ROS)
EVA bzw. sonstige Residual-
gewinne
Gesamtkapitalrendite (ROI)
Financial Key Performance Indicators
... in der strategischen Planung
0 20 40 60 80 100 120
... in der operativen Planung
... im internen Berichtswesen
... als Grundlage der variablen Vergütung
N = 160