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Abstract
Forschungsfrage:
Der vorliegende Beitrag untersucht, inwieweit eine Kooperation von
Controllerbereich und Personalmanagement beim Einsatz von Finanzkennzahlen in der
Anreizgestaltung förderlich ist.
Methodik:
Empirische Studie, in der Controller und Manager der 1.500 größten deutschen
Unternehmen befragt wurden; PLS-basierte Analyse.
Praktische Implikationen:
Es kann u. a. gezeigt werden, dass die Einbindung der Control-
ler in die Anreizgestaltung tatsächlich einen positiven Effekt auf die Steuerungswirkung der
Anreizsysteme besitzt. Dies wirkt sich unmittelbar positiv auf den Unternehmenserfolg aus.
zielerreichungsgrad (z. B. 80 % der Vorgabegröße) bzw. ein
maximaler Bonus (z. B. 150 % der Vorgabegröße) festgelegt
wird. Zudem werden Führungskräfte regelmäßig über mehrdi-
mensionale Performance-Größen gesteuert, d. h., die Elemente
des Anreizsystems beziehen sich z. B. sowohl auf die Unter-
nehmens-Performance insgesamt als auch auf die individuelle
Bereichs-Performance (vgl. Merchant/Van der Stede, 2007,
S. 401 ff.).
Anreizsysteme ganzheitlich gestalten
Bei der Ausgestaltung der Anreizsysteme ist dabei stets zu
beachten, dass diese nicht nur mit den Instrumenten des Per-
sonalmanagements, sondern auch mit dem gesamten Steue-
rungsrahmen der Unternehmensführung abgestimmt sind
(siehe Abb. 1, vgl. Bungenstock, 2008, S. 35 ff.).
Für einen möglichst hohen Erfolgsbeitrag ist es demnach
notwendig, ein ganzheitliches Verständnis von aufeinan-
der abgestimmten Konzepten, Prozessen und Instrumenten
aus den vier Bereichen Strategien, Zielen, Prozessen und
Führungskräften bzw. Mitarbeitern zu schaffen. Anreizsy-
steme spielen deshalb eine Schlüsselrolle, weil sie als Teil
der personellen Führung die inhaltliche Umsetzung der ge-
wünschten Steuerungsstrukturen treiben.
Unternehmens- und Geschäftsfeldstrategien
: Die Überle-
gungen zur Unternehmenssteuerung finden ihren Ausgangs-
punkt in den Unternehmens- bzw. Geschäftsfeldstrategien, die
in ein angemessenes Steuerungsverständnis zu übersetzen
sind. So machen z. B. dynamische und kundenorientierte Ge-
schäftsstrategien ein weitaus stärker dezentralisiertes Steue
rungsverständnis erforderlich als stabile, kapitalintensive
Strategien.
Strategien auf konkrete Ziele herunterbrechen
: Für die
operative Umsetzung ist es jedoch erforderlich, die Strategien
auch auf konkret fassbare Ziele herunterzubrechen und deren
Erreichen sowohl über eine kennzahlen- als auch maßnahmen-
bezogene Steuerung zu überwachen.
Personelle Verantwortung:
Auf dieser Ebene erfolgt die
personelle Verantwortung zunächst über das strukturelle
Enabling in Form entsprechender prozessualer und organisa
torischer Elemente. Von zentraler Bedeutung ist es dabei, Pla-
nungs-, Berichts- und Forecast-Prozesse zu integrieren und
einheitliche Definitionen von Steuerungsgrößen zu schaffen.
Eine konsequente Einbettung in die zentralen IT-Systeme er-
möglicht schließlich eine effiziente Informationsversorgung
für die beteiligten Anspruchsgruppen.
Unternehmenssteuerung in den Köpfen verankern
: Da-
neben spielt Qualifikation bzw. Motivation von Führungskräf-
ten und Mitarbeitern eine Rolle, um sowohl Könnens- als auch
Wollens-Defizite zu vermeiden. Insbesondere hier wird die
nachhaltige Verankerung der Unternehmenssteuerung und die
Mobilisierung von Menschen adressiert. Erst wenn Führungs-
kräfte und Mitarbeiter die Steuerungsziele, -prinzipien und
-größen kennen, verstehen und in ihren Geschäftsentschei-
dungen beachten, wird die angestrebte Steuerungswirkung
erzielt. Die „Verankerung in den Köpfen“ der handelnden Per-
sonen erfordert zunächst entsprechendes Wissen, vermittelt
zum Beispiel durch die Darstellung von Berechnungslogiken
und Einflusstreibern im Rahmen von Qualifizierungsangebo-
ten und Managemententwicklungsprogrammen. Dies schafft
die notwendige Akzeptanz bei den Führungskräften und da-
mit die Voraussetzung, die definierten Steuerungsgrößen als
Abb. 1:
Steuerungsrahmen in einer dezentralisierten
Unternehmensführung
Quelle: Eigene Darstellung.
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Verantwortung
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Maßnahmen
Kennzahlen
Ziele
Steuerungsverständnis
Strategie
Prozesse/Organisation
Instrumente
Systeme
Führungskräfte/Mitarbeiter
Qualifizierung
Anreize
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