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Karrierehemmnisse für Frauen
Das zweite wichtige Handlungsfeld, das auf dem Weg zu mehr
Frauen in Führungspositionen liegt, sind Karrierevorausset-
zungen und die gelebte Führung. Auch hier wurde ein ge-
schlechtsspezifischer impliziter „Bias“ identifiziert, der zur
Benachteilung von Frauen in Führungspositionen führt bzw.
Frauen davon abhält, sich auf die „Karrieremaschinerie“ ein-
zulassen. In den höheren Führungsetagen ist ein eher konser-
vatives Elitemilieu zu finden – mit der Tendenz zur homogenen
Gruppenbildung. Dies führt zur Reproduktion von Karriere-
mustern und der Fixierung von bestimmten Karrierevoraus-
setzungen. Dazu zählen neben fachlichen Kenntnissen vor
allem zeitliche und räumliche Flexibilität und die Bereitschaft
zu Auslandsaufenthalten. Für viele Frauen werden jedoch fa-
miliäre Verpflichtungen und Teilzeitregelungen zum Hemm-
faktor, um diese Voraussetzungen erfüllen zu können. Auch
Auslandsentsendungen sind oftmals für Frauen schwerer rea-
lisierbar als für Männer. Dies gilt insbesondere bei fehlenden
Angeboten für „Dual-Career-Couples“.
Weiterhin sind Beziehungen, die den einen oder anderen
Kontakt ermöglichen, für Karrieren essenziell. Frauen wider-
strebt es jedoch häufig, sich in Frauennetzwerken zu organi-
sieren, und sie haben in der Regel nur schwach ausgeprägte
Netzwerke im Sinne von instrumentalisierten Schicksalsge-
meinschaften. Zusätzlich scheint die stereotyp männliche Füh-
rungskultur viele Frauen von Führungsaufgaben abzuhalten.
Dieses Bild der Karrierehemmnisse bestätigt auch eine
Forsa-Studie aus dem Jahr 2007 (GenCEO, 2007), in der über
500 weibliche Führungskräfte gefragt wurden, was Frauen den
Aufstieg in das Topmanagement erschwert. 70 % der Befragten
nannten die Dominanz vonmännlichen Karrierenetzwerken als
Karrierehemmnis. 63 % empfanden die Sorge von Vorgesetzten
vor der eingeschränkten Verfügbarkeit der Mitarbeiterinnen
als Karriereblocker. Ein wesentliches Karrierehemmnis stellt
gemäß 54 % der Befragten auch ein abschreckendes männ-
liches Führungsgehabe, wie ausgeprägte Ellenbogenmentalität
und starke Wettbewerbsorientierung, dar.
Um Frauenförderung zum Erfolg zu führen, ist es wichtig,
diese kulturellen Aspekte sichtbar zu machen, um in einem
zweiten Schritt auf sie reagieren zu können. Sind die expliziten
und impliziten Zugangsvoraussetzungen für Karrieren in un-
serem Unternehmen sinnvoll? Wie kann Führung neu gedacht
werden? Wie kann gute Führung aussehen, sodass sie auch
eine verstärkte Integration von Frauen in die oberen Führungs
etagen ermöglicht? Interviews im Unternehmen können dazu
dienen, herauszufinden, welche allgemeinen und organisati-
onsspezifischen Hemmnisse die beschäftigten Frauen sehen.
Flexible Arbeitsbedingungen anbieten
In Bezug auf die geforderte zeitliche Flexibilität in Führungs-
positionen ist zunächst festzuhalten, dass Teilzeitangebote
häufiger von Frauen wahrgenommen werden. Hieraus folgen
zwei Ansatzpunkte: Zum einen sind Unternehmen gefordert,
Arbeitsbedingungen für Männer auch auf alternative Rollen
abzustimmen. Wenn ein Kind nicht dauerhaft fremdbetreut
werden soll, können Mütter nur unter der Voraussetzung in
Vollzeit arbeiten, dass sich derenMänner auf Teilzeit einlassen.
Insbesondere in der oberen Führungsebene ist die Akzeptanz
von Abweichungen vom Traditionellen und eine Veränderung
der Erwartungen diesbezüglich erforderlich. Zum anderen
müssen Führungspositionen auch in Teilzeit ermöglicht wer-
den. Ist eine permanente Erreichbarkeit zwingend notwendig?
Ist die Bereitschaft vorhanden, Meetings so zu planen, dass sie
mit Kinderbetreuungszeiten vereinbar sind? Teilzeit in Füh-
rungspositionen ist nach Erfahrungen vieler Unternehmen
möglich, indem Führungsaufgaben nach konkreten Aspekten
aufgeteilt werden
1
. Auch eine verstärkte Ergebnisorientierung
weg von einem Fokus auf Omnipräsenz macht flexible Arbeits-
zeitmodelle auch in Managementpositionen jenseits der prak-
tizierten Modelle möglich.
Unterstützende Einzelmaßnahmen
Selbstredend spielen auch unterstützende Einzelmaßnahmen
eine wesentliche Rolle für eine erfolgreiche Förderung von
Frauen in Führungspositionen. Eingebettet in einen ganzheit-
lichen Change-Prozess, der auch von der Geschäftsleitung vor-
gelebt wird, und unter Berücksichtigung der ersten beiden
Handlungsfelder, fallen auch die folgenden Maßnahmen auf
fruchtbaren Boden.
Bei der Implementierung von Maßnahmen ist es wichtig, die
Wirkung zu evaluieren, mögliche unerwünschte Nebeneffekte
zu bemerken und hierüber offen mit der Belegschaft in den
Diskurs zu treten. Nimmt die Zielgruppe das Instrument wie
gewünscht auf? Kann es eventuell zu einer Frustrationsquelle
für andere Mitarbeitergruppen führen?
Im Folgenden werden Einzelmaßnahmen zusammenfasst,
die in einer Benchmark-Studie der DGFP unter Mitgliedsun-
ternehmen ermittelt wurden und von den an den Workshops
beteiligten Experten bereits durchgeführt und als erfolgreich
eingestuft wurden.
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Strukturelle Rahmenbedingungen zur Vereinbarkeit von Be-
ruf und Familie: U. a. Telearbeit, flexible Arbeitszeitmodelle,
Gleit- und Vertrauensarbeitszeit, Jobsharing auch auf Füh-
rungsebene, Eltern-Kind-Arbeitsplätze, vom Unternehmen
bereitgestellte oder geförderte Betreuungsangebote für Kin-
der (z. B. auch Notfall- und Ferienbetreuung), Familienser-
vice und Dienstvereinbarungen zum Thema Vereinbarkeit
von Beruf und Familie.
1 Projekt des Fraunhofer Instituts mit 9 Partnerunternehmen mit dem Thema „Unternehmenskulturen
verändern – Karrierebrüche vermeiden“ Weitere Informationen sind verfügbar über:
tand 12.10.2012).
2 Weitere Informationen sind verfügbar über:
tand 12.10.2012).