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personalquarterly 01/ 13
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Schwerpunkt
_Frauen im Management
wenn auch Frauen in der Struktur von Unternehmensentschei-
dungen abgebildet sind.
In einigen Studien wird auch der Erfolgsbeitrag von einer
erhöhten Anzahl von Frauen in Managementpositionen zum
Unternehmenserfolg unterstrichen. In einer Studie „Women
Matter I“ (McKinsey, 2012) von 2007 nutzt McKinsey zum Bei-
spiel ein Diagnose-Tool, das die Organisationsleistung eines
Unternehmens anhand von neun Kriterien prüft, die jeweils
eine positive Korrelation mit der finanziellen Leistung des Un-
ternehmens aufweisen.
Bei der Untersuchung wurde festgestellt: Unternehmen mit
mehr als drei Frauen im Seniormanagement erzielen in jedem
der neun Kriterien im Mittel höhere Werte als Unternehmen
ohne Frauen im Seniormanagement
Ansatzpunkte für eine kulturbewusste Frauenförderung
Wie kann nun erfolgreich in Unternehmen auf eine Erhöhung
des Frauenanteils in Führungspositionen hingewirkt werden?
Ausgangspunkt dieser Frage muss sein: Was hält Frauen
konkret davon ab, in Führungspositionen aufzusteigen? Aus
dieser Frage leitet sich ein Handlungsansatz bestehend aus
drei Handlungsfeldern ab. Unter integrierter Berücksichtigung
dieser drei Ebenen ist es möglich, Frauenförderung in einem
erfolgreichen ganzheitlichen Change-Projekt zu realisieren.
Eine Hauptbarriere ist in Gender-Diversity-Projekten, dass die
Unternehmenskultur sowie die Einstellungs- und Haltungseb
ene der Mitarbeiter nicht ausreichend in den Fokus kommen.
Kosmetische Einzelmaßnahmen allein zeitigen gegen jahrhun-
dertelange kulturelle Prägungen jedoch wenig Erfolg. Daher
muss gefragt werden: Welche gelebten Werte, welche implizi-
ten Haltungen und Einstellungen der Mitarbeiter bevorzugen
Männer in Führungspositionen? Gibt es in Prozessen und der
Anwendung von Personalinstrumenten ungewollte Verzer-
rungstendenzen, die Frauen benachteiligen?
Ein erster Schritt umVeränderungen einzuleiten ist, bezüglich
dieser Fragen die gegenwärtige Organisation zu untersuchen
und so einen soliden Ausgangspunkt zu schaffen. Hierzu kön-
nen geeignete Fragebögen genutzt werden (z. B. Hauer, 2012).
Um Widerständen frühzeitig zu begegnen, ist es zudem er-
folgskritisch, dass alleAktivitäten des Gender-Diversity-Projekts
unter Einbeziehung der obersten Führungs- und Entschei-
dungsgremien durchgeführt werden, die sich auf Plattformen
wie Mitarbeiterversammlungen oder in Mitarbeiterzeitungen
wiederkehrend zum Ziel bekennen. Insbesondere weibliche „ro-
le models“ aus der Führungsriege spielen hier eine große Rolle.
Zudem müssen alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
miteinbezogen und der Nutzen des angestrebten Wandels the-
matisiert werden. In Change-Workshops können z .B. Fragen
diskutiert werden wie: Wie sieht der Nutzen für mich, für mei-
nen Bereich, für die Gesamtorganisation aus (DGFP e.V., 2012)?
Auf diesen drei Ebenen sollte die Veränderung anschließend
weitergetrieben werden: Sensibilisierung des Einzelnen, der
Teams, Überprüfung der Prozesse und Maßnahmen auf ver-
steckte Diskriminierung in der gesamten Organisation. Ein
gewichtiger Gender-Bias kann z. B in der Sprachregelung lie-
gen. Stark männlich geprägte Bezeichnungen wie „der Vor-
stand“ können ungewollte Verzerrungseffekte provozieren
(u .a. Stahlberg/Szczesny, 2001). Homogen besetzte Beobach-
terteams können ebenso ein Hindernis für Chancengleichheit
im Auswahlprozess darstellen, wie die Auflistung von eher
stereotyp „männlichen“ Attributen in Stellenprofilen für Füh-
rungspositionen.
Abb. 2:
Handlungsfelder des Kulturwandels
Quelle: DGFP, 2012.
Kultureller Unternehmenswandel
Zugangsvoraussetzungen für Karrieren
Unterstützungsmaßnahmen der Unternehmen
Aktuelles Führungsverständnis
und praktizierte Führung
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