Basic HTML-Version
personalquarterly 01 / 13
16
Schwerpunkt
_Frauen im ManAgement
Summary
Research question:
Are quota or other measures effective in order to
increase the share of women in leading positions? Which barriers need to
be addressed and how?
Methodology:
Analysis of long-term data, academic research and empiri-
cal studies, and comparison with prevalent corporate approaches.
Practical implications:
Instead of legal regulations, gender diversity
programmes are effective in increasing the percentage of women in
management that also aim at consciously and concretely changing the
corporate culture.
Literaturverzeichnis
Accenture Women’s Research (2007): Expectations and Achievement:
Empowering Women from Within, New York.
Allmendinger, J./Hackmann, R. J. (1995): The More, the Better? A Four-
Nation Study of the Inclusion of Women in Symphony Orchestras, Social Forces,
Jg. 74, Heft-Nr. 2, S. 423-460.
Bundesministerium für Frauen, Senioren, Familie und Jugend (2010):
Gleichstellung in der Bundesverwaltung. Erfahrungs- und Gremienbericht
2010, Berlin.
Doppler, D. (2005): Männerbund-Management: Geschlechtsspezifische
Ungleichheit im Spiegel soziobiologischer, psychologischer, soziologischer und
ethnologischer Konzepte, München.
Eagly, A. H. (1992): Gender and the Evaluation of Leaders. A Meta-Analysis,
Psychological Bulletin, Jg. 111, Heft 1, S. 3-22.
Elias, N. (1960): The Established and the Outsiders, Frankfurt am Main.
Fraunhofer-Institut (2012): Unternehmenskulturen verändern – Karrierebrü-
che vermeiden. Unternehmenskulturelle Gründe für Karrierebrüche weiblicher
Führungskräfte, München.
Gmür, M. (2004): Was ist ein „idealer“ Manager und was ist eine „ideale“
Managerin? Geschlechtsrollenstereotypen und ihre Bedeutung für die Eig-
nungsbeurteilung von Männern und Frauen in Führungspositionen, Zeitschrift
für Personalforschung, Jg. 18, Heft-Nr. 4, S. 396-417.
Günther, S. (2004): Führungsfrauen im Management – Erfolgsmerkmale und
Barrieren ihrer Berufslaufbahn, Berlin.
Kanter, R. M. (1977): Men and Women of the Corporation, New York .
Krell, G. (2010): Führungspositionen, S. 423 – 484, in: Hans-Böckler-Stiftung
Projektgruppe GIB, Geschlechterungleichheiten im Betrieb, Berlin.
Littmann-Wernli, S./Scheidegger, N. (2004): Mit sozialem Kapital durch die
gläserne Decke, in: Peters, Sybille/Schmicker, Sonja/Weinert, Sybille (Hrsg.),
Flankierende Personalentwicklung durch Mentoring, S. 49-63, München.
Schein, E.(1985): Organizational Culture and Leadership, San Francisco.
Schein, V./Müller, R./Lituchy, T./Liu, J. (1998): Think manager – think male:
a global phenomenon?, Journal of Organizational Behavior, Vol. 17, Issue 1, p.
33-41.
Stuber, M. (2006): Das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz in der betrieb-
lichen Praxis, Freiburg.
Stuber, M.(2008): Diversity: Das Potenzial-Prinzip, 2. Auflage, Köln.
Tajfel, H. (1970): Experiments in intergroup discrimination, Scientific Ameri-
can, 223, S. 96-102.
Tondorf, K./Jochmann-Döll, A.(2005): (Geschlechter-)Gerechte Leistungs-
vergütung? Vom (Durch-)Bruch des Leistungsprinzips in der Entlohnung,
Hamburg.
Wippermann, C.(2010): Frauen in Führungspositionen. Barrieren und Brü-
cken, Heidelberg.
MICHAEL STUBER
Ungleich Besser Diversity Consulting
e-mail:
3
Mobilitätsanforderungen in der Karriereentwicklung (über-
regional oder international)
3
Tendenziöse Auslegungen scheinbar objektiver Karrierekri-
terien
3
Betonung technischer oder technologischer Schwerpunkte
einer Branche
Um derart fundamentale Aspekte einer Organisationskultur zu
adressieren, bedarf es ganzheitlicher Ansätze und dezidierter
Kulturentwicklungsprogramme. Die traditionellen Gender-
Instrumente vermögen dies nicht zu leisten (vgl. oben).
Zusammenfassung und Empfehlungen
Der Blick auf vergangene Entwicklungen zeigt, dass für die
Erhöhung der Frauenanteile in Führungspositionen ge-
setzliche Regularien nicht besser oder schneller wirken als
strukturelle oder Personalentwicklungsmaßnahmen. Die
umfassende Analyse bekannter Aufstiegsbarrieren legt den
Einsatz ganzheitlicher Organisationsentwicklungsansätze na-
he. Die langfristige Entwicklung von generischen Studien zu
Gruppenzugehörigkeit und zu Geschlecht hin zu systemischen
Betrachtungen spiegelt den Trend in der Praxis wider.
Für weitere Fortschritte bedarf es einer sorgsam vernetzten
Programmarchitektur mit strukturellen, handlungsleitenden
und kulturverändernden Elementen, die Geschlechterstereo-
typen entgegenwirken. Eventuell vorhandene Schieflagen in
dieser Hinsicht sollten aus bestehenden Programmen und der
begleitenden Kommunikation entfernt werden, um der in der
Praxis verbreiteten Re-Stereotypisierung entgegenzuwirken.
Dazu ist es auch erforderlich, dass die an der Programmgestal-
tung Beteiligten ihre persönlichen Ansichten und Präferenzen
zugunsten belastbarer Erkenntnisse zurückstellen.