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einen nennenswerten, verändernden Einfluss auf die herr-
schende Unternehmenskultur haben könnten. Nach der vor-
genannten Studie zur kritischen Masse müssten sie hierzu
eine Durchdringung von 24 % aufweisen (Allmendinger,
1995). Aber sie werden meist als Zielgruppenformate auf-
und umgesetzt.
Ein neuer Trend bindet die Vertreter der jeweils dominan-
ten Kultur aktiv ein, wie z. B. Männer in Frauen- oder besser
Gender-Netzwerke oder als Mentoren (m/w), die auch von
Mentees (w/m) lernen.
Kultur:
Im Bereich „Kultur“ werden die etablierten und
akzeptierten Verhaltensweisen, die geltenden Normen und
Werte sowie die Grundannahmen (ungeschriebenen Gesetze)
einer Organisation z. B. nach dem Ebenenmodell von Schein
(1998) thematisiert. Schon Accenture (ebd. 2007, S. 6ff.) be-
tonte die Bedeutung der Unternehmenskultur für die erfolg-
reiche Karriereentwicklung von Frauen. In diesem Kontext
sind die verbreiteten Trainings zu Gender & Diversity meist
die einzigen Maßnahmen, die eine kulturverändernde Zielset-
zung verfolgen. Als singulärer Ansatz sind sie freilich chan-
cenlos, eine spürbare Entwicklung in Gang zu setzen – zumal
viele Trainings einen Fokus auf der Bewusstmachung (Sensi-
bilisierung), bestenfalls noch auf der Umsetzung im eigenen
Führungsverhalten haben. Entscheidend für den spür- und
messbaren Erfolg scheint es dagegen, das Phänomen der Un-
ternehmenskultur in seiner Komplexität (und insoweit auf
allen Ebenen) zu durchdringen (siehe Abb. 5) und mit entspre-
chend umfassend angelegten Programmen zu adressieren;
dieser Ansatz wird von einigen wenigen Großunternehmen
konsequent verfolgt.
Zum Diskussionsstand „Gender und Unternehmenskultur“
Als neuesten Beitrag zu dieser Frage identifiziert das
Fraunhofer-Institut (2012) vier Kulturmuster, die jeweils spe-
zifische Aufstiegsbarrieren mit sich bringen:
3
Die „offene Hochleistungskultur“ ist gekennzeichnet durch
Dynamik und Leistungsfähigkeit. Aufgrund der liberalen
Strukturen und flachen Hierarchien wird „Vielfalt“ offiziell
wertgeschätzt. Eltern- und Auszeiten sowie Teilzeitarbeit
werden jedoch als Einschränkungen der Flexibilität angese-
hen und stellen daher Aufstiegshindernisse dar.
3
In der „konformistischen Formalkultur“ sind formelle und
informelle Anforderungen maßgeblich für den Aufstieg. Es
herrschen klare Vorstellungen über Führungskräfte, Karrie-
remuster und den „richtigen“ Führungsstil. Diese männlich
geprägten Vorgaben sind Aufstiegsbarrieren für Frauen.
3
Ausschlaggebendes Merkmal der „konservativen Aus-
schlusskultur“ ist die Aufrechterhaltung von traditionellen
Werten und Geschlechterrollen. Das Management dieses
Typus zeichnet sich durch eine Ablehnung von Frauen in
Führungspositionen aus.
3
Typisch für die „veränderungsorientierte Bewahrungskul-
tur“ ist ihr ambivalenter Charakter. Einerseits ist sie stark
von Innovation und Wandel geprägt und unterstützt die
Förderung von Frauen in Spitzenpositionen. Andererseits
herrschen starre, althergebrachte Strukturen, die besonders
im mittleren und unteren Management aufstiegshemmend
wirken.
Die gefundenen Muster korrespondieren einerseits latent mit
den zuvor beschriebenen Barrieren-Clustern (bezogen auf unter-
nehmenskulturelle Aspekte). Sie sind allerdings direkt konsis
tent mit den Typologien, die Wippermann (2010) beschreibt.
3
Sein Mentalitätsmuster „konservative Exklusion“ weist
große Übereinstimmungen mit der „konformistischen For-
malkultur“ und der „konservativen Ausschlusskultur“ auf.
3
Sein Typus „Emanzipierte Grundhaltung“ kongruiert mit der
„veränderungsorientierten Bewahrungskultur“.
3
Der Cluster „radikaler Individualismus“ liegt nahe an der
„offenen Hochleistungskultur“.
Vergleich mit Praxiserfahrungen
Auch die unterschiedlichen Umsetzungsempfehlungen von
Fraunhofer (2012) korrespondieren mit bewährten Überle-
gungen zur Kulturveränderung, insbesondere zur unterschied-
lichen Positionierung von (Gender) Diversity.
Drei der dort genannten Handlungsansätze
3
Betonung des ökonomischen Nutzens
3
Wertschätzung von Ressourcen
3
Erweiterung von Mitwirkungsmöglichkeiten
entsprechen dem in der Praxis häufig angewandten Dreiklang
von „Head, Heart and Hand“ (Ratio, Emotio, Actio), der im
Grundsatz auch dem magischen Dreieck entspricht. Der An-
satz geht davon aus, dass Veränderungen über gezielte, neue
Sachinformationen, über emotionale Erkenntnisprozesse oder
über neue Handlungsoptionen (oder -anweisungen) initiiert
und vorangetrieben werden können.
Je nach Situation und Zielsetzung ist der Einsatz verschie-
dener Kombinationen der unterschiedlichen Hebel angebracht
(Stuber, 2008, S. 251ff.).
Der umfassende Blick auf den Forschungsstand untermauert
insgesamt sowohl die zentrale Bedeutung unternehmenskul-
tureller Barrieren wie auch den deutlich negativen Einfluss
von Geschlechterstereotypen. Unter dieser Prämisse sollten
bestehende Gender-Diversity-Programme überprüft werden.
Vor allem ist ein genauerer Blick auf die tiefe unternehmens-
kulturelle Ebene der Grundannahmen erforderlich, die über
ungeschriebene Gesetze einen starken Bewahrungscharakter
ausübt. Aus zahlreichen Beratungsprojekten sind hier u. a. zu
nennen:
3
Präsenzkulturen – vor allem in leitenden Positionen
3
Männlich geprägte Idealvorstellungen von Führungskräften
3
Starre Karrierewege (hierarchischer Aufstieg nur in Vollzeit)