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Fokus Mensch: Zum Verhältnis Individuum – Gruppe (Zuge-
hörigkeit zu Mehr- oder Minderheiten)
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Fokus Interpretation: Geschlechterrollen und –stereotype
(Persönlicher /unconscious /Gender Bias)
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Fokus Prozess: Unerwünschte Verzerrungen in betrieblichen
Prozessen (Systemic Bias, strukturelle Diskriminierung)
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Fokus Systemkultur: Besonderheiten von Organisationen und
Führungskulturen (Monokulturen, ungeschriebene Gesetze)
Freilich können nicht alle Studien eindeutig nur einem Cluster
zugeordnet werden, und in jedemCluster findet sich zumindest
eine Studie, die einen direkten Bezug zu einem benachbarten
Cluster zeigt (siehe Abb. 4).
1. Verhältnis Individuum – Gruppe:
Die erste Gruppe
besteht aus Erklärungsansätzen, die ihren Fokus auf Inter-
aktionen zwischen Individuen und Gruppen legen (z. B.
Eigengruppe – Fremdgruppe) sowie jene, die Mehrheits-/Min-
derheitsverhältnisse thematisieren, insbesondere auch mit
Blick auf kritische Massen, die zu einer Verschiebung dieser
Dynamiken erforderlich sind. So konnten bereits Tajfel (1970)
und Elias (1960) sehr früh eine „menschliche“ Tendenz zur Be-
vorzugung und Stützung von Mitgliedern der eigenen Gruppe
nachweisen, z. B. über ein Verteilungsexperiment mit Geldge-
schenken oder bezüglich neuen Einwohnern eines britischen
Dorfs. Wann es zu einer Relativierung dieser Mehrheits-/Min-
derheitsdynamiken kommt, zeigten Kanter (1977) über ihre
Studie zur Entstehung der Token-Dynamik sowie Allmendinger
(1995) mit ihrer Auswertung des Erfolgs von mehr oder weni-
ger gemischten Orchestern. Kanter fand heraus, dass Frauen
ab einer Anzahl von drei nicht mehr primär in ihrer Geschlech-
terrolle wahrgenommen werden und Einfluss auf die Mehrheit
ausüben können. Allmendinger kam zu dem Ergebnis, dass ein
Frauenanteil von über 24 % zu einer Steigerung der Qualität
menschlicher Beziehungen und der Integrität eines Ensembles
führt. Gleichzeitig stiegen auch die Zufriedenheit mit der Ar-
beitssicherheit und der Grad der Arbeitseinbindung.
2. Geschlechterrollen oder Stereotypen:
Die zweite Grup-
pe wird von Studien gebildet, die das Vorhandensein und die –
meist negativen – Auswirkungen von geschlechtsspezifischen
Abgrenzungsmechanismen (starren Geschlechterrollen oder
Stereotypen) oder Integrationsmechanismen (Netzwerke) auf
den Karriereerfolg von Frauen untersucht haben. So identifi-
zierte Günther (2004) Geschlechtsrollen-Stereotypisierung als
größtes Aufstiegshemmnis und benennt gleichzeitig Strategien
zur Nutzung internaler Ressourcen, eine aktive Netzwerkpar-
tizipation und soziale Unterstützung als aufstiegsfördernd.
In ihrer Studie über männliche und weibliche Netzwerkbe-
ziehungen fanden Littmann-Wernli und Scheidegger (2004)
heraus, dass männliche Mitarbeiter gezielter ein karriere-
Abb. 4:
Modell zur Meta-Analyse der Studien über Aufstiegsbarrieren
Quelle: Ungleich Besser Diversity Consulting
Geschlechterrolle
Organisation &
Management
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Gesellschaftliche Akzeptanz von
Manager-Stereotypen
3
Durch Vorurteile entsteht ein Kreislauf
von gegenseitigen Erwartungshaltungen
3
Einfluss von Netzwerken auf Karriere
3
Mikropolitik
3
Unterschiedliches Netzwerkverhalten
von Frauen und Männern
3
Fehlen von Frauennetzwerken und
Vorbildern
3
Führungsmotivation als Karrierebremse
3
Karrieremuster als Selektionskriterium
Mensch & Gruppe
3
Bevorzugung eigener Gruppenmitglieder
3
Gegenseitige Sympathie durch positive
Selbstdarstellung
3
Schimpfklatsch über Eindringlinge
3
Beobachtung von Vertretern einer
Fremdgruppe
3
Abgrenzung durch Kriterien
3
Token-Status von Frauen bei geringem
Anteil
3
Positiver Einfluss auf Gruppendynamik
ab Frauenanteil von 24 %
Selektive Prozesse
3
Schlechtere Beurteilung von weiblichen
Führungskräften
3
Negativere Einschätzung von Teilzeit-
kräften
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Männlicher Habitus als Selektionskri-
terium
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Think Manager – think male
3
Die Vorstellungen eines idealen
Managers sind männlich
3
Non-konforme Rollen führen zu Druck
3
Männerbund-Management
3
Nachgewiesene statistische Diskrimi-
nierung
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Mentalitätsmuster von Managern als
Barriere
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Unternehmenskultur als Karriere-
hindernis
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