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Die fünf Pfade der Fluktuation
Das Pfadmodell der Fluktuation (Lee/Mitchell/Holtom/Mc-
Daniel/Hill, 1999) gibt daher die Annahme auf, Arbeitsunzu-
friedenheit stets als Auslöser für den Ablösungsprozess zu
betrachten. Vielmehr werden fünf Fluktuationspfade unter-
schieden.
Als Fluktuationsparameter berücksichtigt das Modell neben
Arbeitsunzufriedenheit und Jobalternativen auch Pläne und
Schocks. Als Plan gilt ein vorgefasstes Handlungsmuster im
Sinne eines abrufbaren Handlungsskripts. Beispielsweise die
bereits seit Längerem bestehende Absicht, ein weiterführen-
des Hochschulstudium zu absolvieren oder ein lange gehegter
Wunsch, sich selbstständig zu machen oder eine Familie zu
gründen. Und als Schock gilt ein als gravierend und erschüt-
ternd erlebtes Ereignis, das den Mitarbeiter eine Kündigung in
Erwägung ziehen lässt. Schocks können positiv oder negativ,
erwartet bzw. unerwartet und unternehmensbezogen oder un-
ternehmensextern sein.
Pfad 1 – schockinduzierte Planrealisierung:
Ein Schock
lässt einen zuvor gefassten Plan aktualisieren. So mag bei-
spielsweise eine Mitarbeiterin bereits seit einiger Zeit erwä-
gen, ein weiterführendes Studium zu absolvieren. Nachdem
sie, wider Erwarten, nicht mit der vakanten Gruppenleitung
betraut wurde, verlässt sie das Unternehmen, um das Hoch-
schulstudium aufzunehmen.
Pfad 2 – schockinduzierter Impuls:
Ausgelöst durch einen
Schock erfolgt die Kündigung – ohne auf einen „Plan B”, z .B.
ein alternatives Stellenangebot zurückgreifen zu können. Ein
Gruppenleiter kündigt beispielsweise einen Tag nachdem die
neue Abteilungsleiterin benannt wurde, weil diese in seinen
Augen fachlich inkompetent und menschlich unangenehm ist.
Pfad 3 – schockinduzierte Alternativenabwägung:
Hier ist
ebenfalls ein Schock der Auslöser. Allerdings erfolgt die Kün-
digung nicht wie im zweiten Pfad impulsiv, sondern erst nach-
dem das Angebot eines anderen Arbeitgebers vorliegt.
Pfade 4 und 5 – Arbeitsunzufriedenheit:
Im Unterschied zu
den vorgenannten Pfaden werden die Pfade 4 und 5 nicht durch
einen Schock, sondern durch eine aufgestaute, kumulierte
Arbeitsunzufriedenheit ausgelöst. Während aber im vierten
Pfad (unzufriedenheitsinduzierter Impuls) die Arbeitsunzu-
friedenheit so bestimmend wird, dass eine Kündigung ohne
Jobalternative erfolgt, kündigt der Mitarbeiter im Pfad 5 (unzu-
friedenheitsinduzierte Alternativenabwägung) erst nachdem
er über eine attraktivere Arbeitgeberalternative verfügt.
Empirische Überprüfungen des Modells zeigen, dass über
95 % der Mitarbeiterkündigungen einem der fünf Pfade zu-
geordnet werden können (Mitchell/Holtom/Lee, 2001, S. 101),
allerdings werden die Pfade sehr stark unterschiedlich frequen-
tiert: Rund die Hälfte der Kündigungen folgen Pfad 3, rund 30 %
Pfad 5 und jeweils rund 6 % den Pfaden 1, 2 und 4 (Mitchell/Hol-
tom/Lee, 2001, S. 101). Auch in einer Längsschnittuntersuchung
konnte die Pfadhypothese der Fluktuation und insbesondere die
einflussreiche Rolle von Schocks auf die Fluktuationsentschei-
dung bestätigt werden (Kammeyer-Mueller u. a., 2005).
Fluktuation als Ergebnis unzureichender Einbettung
Spannt man den Bogen von der Anreiz-Beitrags-Theorie über
das Verkettungsmodell bis hin zum Pfadmodell wird deutlich,
dass zunächst nur unmittelbar arbeitsplatzbezogene Fak-
toren berücksichtigt wurden und fortan zunehmend auch die
Unternehmen als gesamthafte Organisation und die private
Lebenswelt der Mitarbeiter Berücksichtigung finden. Die-
se Perspektivenweitung wird durch die „Theorie der Einbet-
tung“ (Lee/Mitchell/Sablynski/Burton/Holtom, 2004) weiter
vorangetrieben. Die soziologische Kategorie der Einbettung
stellt heraus, dass menschliches Handeln immer auch durch
soziale Beziehungen beeinflusst wird und nicht ausschließlich
autonom-individuell und unbeeinflusst vom sozialen Kontext
erfolgt. Mitarbeiterbindung resultiert demnach aus drei Ein-
bettungsfaktoren: Erstens, aus den formellen und informellen
sozialen Beziehungen („links“), zweitens, der wahrgenom-
menen Passung hinsichtlich der eigenen Persönlichkeit zum
Unternehmen sowie des eigenen Selbstkonzepts zur privaten
Lebenssituation („fit“) sowie drittens, den Opfern, die man im
Falle einer Kündigung in Kauf nehmen muss („sacrifice“). Alle
drei Einbettungsmechanismen beziehen sich sowohl auf die
Arbeitswelt (On-the-Job-Einbettung) wie auf die private Le-
benswelt (Off-the-Job-Einbettung) der Mitarbeiter.
So kann der Verbleib in der Organisation sowohl durch quali-
tativ hochwertige Beziehungen innerhalb (berufliche Kontakte)
wie außerhalb der Unternehmung (private Kontakte) bedingt
sein. Auch die wahrgenommene Passung vermag aus einer ho-
hen persönlichen Identifikationmit der eigenen Arbeit (Person-
Job-Kompatibilität) als auch aus einem Gefühl der Stimmigkeit
von persönlichem Selbstkonzept und der privaten Lebensum-
stände (Person-Lebenswelt-Kompatibilität) resultieren. Und die
mit der Kündigung verbundenen Opfer können unternehmens-
bezogenen Verzicht (z. B. hinsichtlich der betrieblichen Alters-
versorgung) oder privaten, lebensweltbezogenen Verzicht mit
sich bringen (z. B. Aufgabe einer geschätzten Wohnlage).
Empirische Befunde
Die aufgezeigte Perspektivenerweiterung in der Theorieent-
wicklung hinsichtlich der zu berücksichtigenden Fluktuati-
onsursachen spiegelt sich in den Ergebnissen empirischer
Einzelstudien und Meta-Analysen wider. Ohne Anspruch auf
Vollständigkeit ergibt eine Zusammenschau der bislang vor-
gelegten empirischen Studien rund 70 Faktoren, die demnach
die Fluktuationsentscheidung beeinflussen. Hierbei handelt es
sich sowohl um mitarbeiter- wie arbeitsplatzbezogene als auch
unternehmens- und arbeitsmarktbezogene Faktoren (siehe
Abb. 1). Die Schwierigkeiten, hieraus Konsequenzen für das