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personalquarterly 04 / 12
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Neue Forschung
_Konfliktmanagement
Spezialisten in die Programmorganisation einbinden
Je nach Projekt- bzw. Programmumfang kann es sinnvoll sein,
einen Spezialisten oder ein Spezialistenteam bis maximal drei
Personen in die Programmstruktur einzubinden. Diese Per-
son oder dieses kleine Spezialteam muss die Schnittstelle zu
dem mit der Konzeptionierung und Umsetzung befassten Pro-
gramm-Kernteam, der Belegschaft bzw. deren Interessenver-
tretern, dem Lenkungsausschuss und der Personalabteilung
darstellen (Krüger, 2009, S. 247 ff.).
Vom Projektauftraggeber ist zu entscheiden, ob und mit
welcher Kompetenzausstattung der Externe in die Programm-
struktur integriert wird. Der Konfliktmoderator wird zweckmä-
ßigerweise als Stabsstelle des Lenkungsausschusses oder der
Projektleitung in die Struktur integriert und kann auch vom
Betriebsrat als wirtschaftlicher Sachverständiger beauftragt
werden (Fitting et al., 2010, S. 1708 ff.).
Der Konfliktmanager mit seinen spezifischen Entschei-
dungs- und Weisungsrechten wäre bei einfachen Projekten
als Teilprojektleiter unterhalb des Gesamtprojektleiters, bei
komplexen Projekten (sog. Programmen) als einer von meh-
reren Projektleitern unterhalb der Programmleitung in die
Programmorganisation einzuordnen.
Ergänzend hierzu sollte der Konfliktspezialist die Einrich-
tung eines Koordinationsgremiums vorsehen (z. B. Jour fixe,
Soundingboard), in demVertreter aus Lenkungsausschuss und
Mitbestimmungsgremien regelmäßig zusammenkommen, um
spezifische Konfliktthemen zu behandeln und einer Lösung
zuzuführen. Ein solches Gremium erspart dem Konfliktspezia
listen die sonst notwendige „Pendeldiplomatie“ und kann in
Konfliktfällen wie eine interne Einigungsstelle wirken.
Ergebnis
Die Praxis der mitbestimmten Betriebsänderungen gemäß
§ 111 BetrVG zeigt, dass es den Parteien häufig nicht gelingt, die
zwangsläufig auftretenden Interessengegensätze in konstruk-
tiver Weise zu bewältigen. Die Folgen der Widerstände und
Reibungsverluste sind für beide Seiten in jeder Hinsicht erheb-
lich bis fatal, zumal sie über den unmittelbaren Anlass hinaus
die zukünftige Zusammenarbeit belasten. Umso erstaunlicher,
dass den Ursachen hierfür und möglichen Lösungsansätzen
bisher in Theorie und Praxis nicht näher nachgegangen wurde.
Ein Grund dürfte der schwierige bis unmögliche Zugang zu em-
pirischem Material auf diesem Feld sein. Die Autoren greifen
stellvertretend hierfür auf eigene, mehrjährige Erfahrungen in
der Beratung beider Parteien bei Betriebsänderungen zurück.
Daraus lassen sich exemplarisch vier verschiedene Schwach-
stellen und entsprechende Forschungsfragen ableiten.
Die hier entwickelten Lösungsansätze für die Praxis setzen
zunächst dabei an, ein strukturiertes, integratives Vorgehens-
modell zu entwickeln. Integrativ zum einen dadurch, dass im
Gegensatz zummängelbehafteten Vorgehen von Anfang an die
Entwicklung eines unternehmensbezogenen Sachkonzepts der
Veränderung mit der Erarbeitung eines mitarbeiterbezogenen
Akzeptanzkonzepts verbunden wird. Integrativ aber auch in-
sofern, als an definierten Schnittstellen im Projektablauf die
gesetzlich vorgesehenen Rechte der Information, Beratung und
Aushandlung zu einem geordneten Mitbestimmungsprozess
führen.
Sodann wird vorgeschlagen, die verschiedenen Aufgaben der
Analyse und Bewältigung der Interessengegensätze und der
damit verbundenen Aufgaben der Information, Kommunika-
tion, Beratung und Vermittlung in und zwischen den Parteien
wegen ihrer unbestreitbaren Bedeutung in einer gesonderten
Position des Konfliktmanagements in der Projektorganisation
zu verankern.
Der Träger dieser Aufgaben muss in jedem Fall das Vertrau-
en beider Seiten besitzen. Dies spricht dafür, dass zumindest
bei größeren Vorhaben auf den Einsatz geeigneter externer
Dienstleister zurückgegriffen werden sollte. Im Gegensatz
zur Rolle eines Mediators oder Schlichters geht es also um
Quelle: Entwickelt nach Kets de Vries, 2010, S. 256 ff.; Schwertfeger, 2006, S. 13 ff.; Bundesanzeiger (2011), S. 5 ff. und Bundesrat (2012), Drucksache 377/12; Kracht, 2009, S. 267 ff.;
Ponschab/Dendorfer, 2009, S. 589 ff..
Abb. 3:
Die „Rollen“ im Konfliktmanagement
Konfliktmanager
Konfliktmoderator
Mediator
Coach
– Management beschreibt die Hand-
habung eines Sachverhalts, d. h. die
kompetenz- und hierarchiegestützte
Aufgabenerfüllung.
– Ein Konfliktmanager erhält als (Teil-)
Projektleiter Entscheidungs- und
Weisungsrechte.
– Moderation ist die Lenkung von Pro-
zessen oder Lenkung der Kommunika-
tion zwischen zwei Parteien.
– Ein Konfliktmoderator wird ähnlich
einer Stabsstelle in die Projektorga-
nisation integriert und verfügt über
Informations- und Beratungsrechte.
– Mediation ist ein Verfahren, bei dem
Parteien freiwillig und eigenver-
antwortlich eine einvernehmliche
Beilegung ihres Konflikts anstreben.
– Der Mediator steht außerhalb der
Projektorganisation und ist rein
vermittelnd tätig, ohne inhaltliche
Aufgaben zu übernehmen.
– Der Coach erbringt Dienstleistungen
für eine Person oder Gruppe mit
dem Ziel, die Leistungsfähigkeit zu
erhöhen.
– Steht gleich dem Mediator außerhalb
der Projektorganisation und hat das
Training und die Selbstreflexion des
Auftraggebers als Aufgabe.