Basic HTML-Version
56
PERSONALquarterly Oktober_2011
SERVICE
_KOOPERATIONSPROJEKT
D
as noch relativ junge Unternehmen Bartec im bedäch-
tigen Taubertal gehört heute zu den agilen Hidden
Champions. Es startete 1975, als Gründer Reinhold A.
Barlian eine Idee umsetzte: Barlian stellte den Sicher-
heitsschalter her, der Explosionen an Zapfsäulen verhindert.
Aus dem Einmannbetrieb Bartec ist inzwischen ein Anbieter
hochwertiger industrieller Sicherheitstechnik mit zehn Pro-
duktionsstätten – außer am Stammsitz in Bad Mergentheim
zum Beispiel in Norwegen, Slowenien und China – und mit
fast 80 internationalen Vertriebspartnern geworden. Geblie-
ben ist die Wurzel: Die Beschäftigung mit explosionsgefähr-
deten Sektoren. Und geblieben ist ebenfalls die Notwendigkeit,
kontinuierlich innovativ zu arbeiten. Der Vorsitzende der
Geschäftsführung, Ralf Köster, hält ein innovatives Unterneh-
mensklima für existenziell. Deshalb fördert er die Koopera-
tion mit der Jacobs University. Das Unternehmen und seine
Menschen sollen aus innovativen und neuen Ansätzen der
Wissenschaft lernen. „Stillstand ist im weltweiten Wettbewerb
eine gefährliche Strategie“, meint Köster. „Bei Kooperationen
mit Forschungseinrichtungen erhält man sozusagen aus erster
Hand und ohne große Umwege Handlungsempfehlungen.“
Die Rahmenbedingungen spielen die entscheidende Rolle
Von dieser Haltung profitiert Stefan Schaffer, der an der TU
Berlin Betriebswirtschaft studierte und jetzt an der Jacobs Uni-
versity in Bremen zu „Innovation und Demografie“ promoviert.
Seine wissenschaftlichen Thesen, die davon handeln, dass die
Rahmenbedingungen in Unternehmen eine größere Rolle für
die Innovationsmotivation und -leistung der Mitarbeiter spie-
len als das steigende Alter der Belegschaft, kann er in der
Kooperation mit dem Sicherheitstechnikunternehmen Bartec
überprüfen. Und nicht nur das: Geschäftsführer Köster begrüßt
es, „die Anwendbarkeit der Forschungsergebnisse im eigenen
Unternehmen zu klären, sie mit der eigenen Firmenkultur und
den bisherigen Erfahrungen abzugleichen“. Damit steige die
Erfolgswahrscheinlichkeit von Maßnahmen rund um die Inno-
vationsprozesse erheblich.
Schaffers Doktorvater, Professor Sven Voelpel von der WISE
Research Group an der Jacobs University in Bremen, war sicher,
dass die Unternehmenspraxis auch bei Bartec zeigen würde,
Innovativ arbeiten
Die Kooperation zwischen der Bartec-Gruppe und der Jacobs University bringt vor
allem eines: Viele Ideen für den fränkischen Sicherheitstechnik-Produzenten.
Ruth Lemmer,
freie Journalistin, Düsseldorf
was andere Studien zuvor nahelegten: Es gibt keinen nega-
tiven Zusammenhang zwischen Alter und Innovationsverhal-
ten, wenn die Rahmenbedingungen stimmen. Voelpel spricht
sich dezidiert gegen die weitverbreitete Defizit-Hypothese des
Alter(n)s aus: „Im Ergebnis kommen wir immer wieder zu der
Aussage, dass in alternden und zunehmend heterogenen Beleg-
schaften sehr viel Potenzial steckt. Für eine positive oder nega-
tive Wendung spielen die Bedingungen, darunter vor allem der
Führungsstil der Vorgesetzten und die Feedback-Strukturen,
eine sehr wichtige Rolle.“
Tatsächlich gehen die bisherigen Ergebnisse von Stefan
Schaffer in die gleiche Richtung. Der engagierte 27-Jährige
wurde vor einem halben Jahr von Bartec als Leiter Unterneh-
mensentwicklung eingestellt, und seitdem ist die Dissertation
quasi sein intensivstes Hobby und Freizeitvergnügen. Die Ge-
schäftsführung konnte sich den Nachwuchsmanager während
der Datenerhebung für die wissenschaftliche Arbeit seit An-
fang 2008 genau anschauen – und wusste, dass der Betriebs-
wirt seinen Job gründlich machen würde. So gründlich eben
wie die Datenerhebung, über die Schaffer ausführt: „Wenn für
Firmen aus Forschungskooperationen etwas herauskommen
soll, dann muss man viele harte Daten sammeln und auswer-
ten. Nur dann kann man den Doppelstrich ziehen.“
Transparenz schaffen
Für seine praxisnahe, anwendungsorientierte Dissertation hat
Stefan Schaffer durch die Unternehmenskooperation also eine
gute Basis. Für die Datenerhebung konnte er auf eine Zeitraum-
betrachtung zurückgreifen, die sich aus verschiedenen Quellen
speist – zum Beispiel auf Aussagen aller Teammitglieder statt
auf die Einschätzung einer ausgewählten Person aus nur einer
Gruppe, wie es bei qualitativen Arbeiten häufig der Fall ist.
Im ersten Schritt der Datenerhebung wurde das Innovati-
onsklima messbar gemacht – auch mit Fragebögen, in denen
Mitarbeiter die Führungsstile und die Führungsqualität ihrer
Vorgesetzten bewerteten. Dann wurden die effektivsten Instru-
mente imSpannungsbogen von Führung und Innovationsklima
erfasst. Und schließlich wurde gemessen, wo das Unternehmen
bei einzelnen Maßnahmen und in einzelnen Abteilungen steht.
„Es ist schon beeindruckend, wenn man manchen Führungs-