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Oktober_2011 PERSONALquarterly
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_READER‘S DIGEST
D
ie Effektivität von Vergütungssystemen wird immer
wieder kontrovers diskutiert. Häufig geht es darum,
ob variable Vergütung die Leistungsbereitschaft der
Mitarbeiter erhöht und dadurch die Interessen von
Mitarbeitern und Unternehmen in Einklang bringt. Welche
Entlohnungsformen von welchen Personen bevorzugt oder
abgelehnt werden, haben Thomas Dohmen und Armin Falk
nun in einem kontrollierten Laborexperiment an der Univer-
sität Bonn untersucht. Die Aufgabe der Studienteilnehmer
bestand darin, Mathematikaufgaben mit unterschiedlichen
Schwierigkeitsgraden zu lösen. In einer fünfminütigen
Vorrunde bekamen die Probanden zunächst für jede richtig
gelöste Aufgabe einen einheitlichen Stücklohn. Durch das
Ergebnis der Vorrunde konnten die Forscher die Produktivität
der einzelnen Teilnehmer abschätzen, da davon auszugehen
ist, dass jeder versuchte, so viel Geld wie möglich zu verdie-
nen. Im Anschluss konnten die Probanden selbst wählen,
ob sie im zehnminütigen Hauptteil des Experiments weiter
leistungsabhängig oder lieber fix vergütet werden wollten.
Die Ergebnisse zeigen zum einen, dass sich produktivere Teil-
nehmer mit deutlich höherer Wahrscheinlichkeit für das va-
riable Vergütungsschema entscheiden. Diejenigen Studenten,
die den Stücklohn bevorzugten, lösten durchschnittlich
doppelt so viele Aufgaben in der Vorrunde wie diejenigen, die
sich für den Fixlohn entschieden. Zudem wurde ein starker
Zusammenhang zwischen der Risikoeinstellung der Teilneh-
mer und der Wahl des Vergütungssystems festgestellt. Unab-
hängig von der Produktivität tendierten weniger risikobereite
Teilnehmer sehr viel häufiger zum Fixlohn. Wie in vielen
anderen Studien stellte sich heraus, dass Frauen deutlich we-
niger risikofreudig waren als Männer. Dementsprechend lag
auch der Anteil der Frauen, die sich für den Fixlohn entschie-
den, deutlich über dem der Männer.
Für Vergütungsexperten enthält die Studie einige wichtige
Erkenntnisse: Variable Vergütung setzt nicht nur direkte
Leistungsanreize, sondern kann auch Belegschafts- und
Bewerberstrukturen nachhaltig verändern. Die Selbstselekti-
on der Mitarbeiter lässt sich jedoch durch die Ausgestaltung
des Vergütungssystems in gewisser Weise steuern. So zieht
eine stark auf Leistung basierende Vergütung tendenziell
produktivere und risikofreudigere Mitarbeiter an. Zudem gibt
die Studie darüber Aufschluss, dass sich Frauen aufgrund
ihrer geringeren Risikobereitschaft oftmals für eine weniger
kompetitive Vergütung und damit auch für andere Stellen
und Karrieren entscheiden als Männer.
Besprochen von
Johannes Berger
, Seminar für ABWL und
Personalwirtschaftslehre, Universität zu Köln
A
ufgrund des demografischen Wandels und zuneh-
menden Arbeitskräftemangels stellt sich
die Frage, ob und inwiefern demografische Charak-
teristika von Mitgliedern eines Teams die Teamleis-
tung beeinflussen. Zu den demografischen Charakteristika
zählen insbesondere Alter, Geschlecht, ethnische Herkunft,
Bildungshintergrund und funktionaler Hintergrund.
Da bisherige Forschung zu unterschiedlichen und teilweise
widersprüchlichen Ergebnissen kommt, untersuchen die
Autoren um Suzanne Bell von der DePaul Universität in
Chicago die Auswirkungen von Diversität demografischer
Charakteristika auf die Teamleistung in einer Meta-Analyse.
Eine Meta-Analyse berechnet den durchschnittlichen Effekt
über die Ergebnisse aller bis dato veröffentlichten Primär-
Studien, um daraus evidenzbasierte Handlungsempfehlungen
abzuleiten. Neben den demografischen Charakteristika von
Teammitgliedern unterscheiden die Autoren in ihrer Analyse
zudem nach der Art des Teams (Team der obersten Führungs-
ebene, andere Teams) und nach Kategorien der Teamleistung
(Effizienz, Gesamtleistung, Innovation und Kreativität).
Die Ergebnisse zeigen, dass Diversität des funktionalen
Hintergrunds die Teamleistung erhöht; besonders förderlich
für Teams im Bereich Innovation/Kreativität, Produktent-
wicklung und Design. Diversität des Bildungshintergrunds
– bezogen auf die Vielfalt der Ausbildungsrichtungen, nicht
auf die Höhe der Abschlüsse – fördert insbesondere die
Teamleistung auf oberster Führungsebene. Überraschen-
Risikobereite Mitarbeiter
schätzen Leistungslohn
Thomas Dohmen
(Leiter des Research Centre for Education
and the Labour market – ROA und Professor an der Universi-
tät Maastricht) und
Armin Falk
(Professor an der Universität
Bonn), (2011). Performance Pay and Multi-dimensional Sorting
– Productivity, Preferences and Gender. American Economic
Review, Vol. 101, No. 2, 556–590.
Diversität in Teams ist gut!
Aber welche und wofür?
Suzanne T. Bell
(DePaul University),
Anton J. Villado
(Rice
University),
Marc A. Lukasik, Larisa Belau, Andrea L. Briggs
(DePaul University), (2011). Getting Specific about Demogra-
phic Diversity Variable and Team Performance Relationships:
A Meta-Analysis. Journal of Management, Vol. 37, No. 3,
709–743.