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NEUE FORSCHUNG
_ENTSENDUNG
PERSONALquarterly Oktober_2011
dem Alter und Gesundheitszustand der Entsandten eine
große Bedeutung zu (vgl. Stening 1994, S. 389). Das Alter
spielt in Indien zudem im Rahmen der Personalführung ei-
ne besondere Rolle, da älteren Mitarbeitern grundsätzlich
eine höhere Autorität zugesprochen wird als jüngeren. Fa-
miliäre und sonstige Bindungen sowie die Einstellung des
(Ehe-)Partners zum Aufenthalt in Indien sind ebenfalls von
großer Bedeutung. Zahlreiche Studien belegen, dass die Un-
zufriedenheit der mitreisenden Familienangehörigen zu den
häufigsten Ursachen für den vorzeitigen Abbruch von Aus-
landsentsendungen zählt (vgl. Holtbrügge 2008). Dies gilt
für Indien in einem besonderen Maße, da die Lebensbedin-
gungen in vielen Regionen von Ausländern als wenig attrak-
tiv wahrgenommen werden. Besonders problematisch ist es,
wenn die Qualifikationen des Partners in Indien nicht aner-
kannt werden, keine Arbeitsgenehmigung besteht bzw. die
Möglichkeiten einer außerberuflichen Betätigung begrenzt
sind. Ähnliches gilt für das Fehlen internationaler Kinder-
gärten oder Schulen (vgl. Balasubramanian/Fürth 2010). Die
Entscheidung, eine Tätigkeit in Indien aufzunehmen, sollte
deshalb auf einem realistischen job preview basieren, wel-
cher dem Entsandten und seiner Familie die Konsequenzen
einer Entsendung deutlich macht. Hierzu bietet es sich an,
Kollegen mit Erfahrung in Indien zurate zu ziehen und zu-
sammen mit dem Partner bzw. der Familie eine Reise zum
zukünftigen Arbeits- und Wohnort (preliminary trip) durch-
zuführen.
Fachliche und interkulturelle Vorbereitung
Ebenso wichtig wie eine sorgfältige Auswahl ist eine umfas-
sende Vorbereitung des Entsandten und seines Partners. Da-
bei können kognitive und erfahrungsbezogene Methoden des
interkulturellen Trainings unterschieden werden. Die kognitiv
orientierte Vorbereitung umfasst kurze Informationsveranstal-
tungen über die indische Geschichte, Politik, Wirtschaft und
Kultur, wie sie etwa regelmäßig von den Industrie- und Han-
delskammern durchgeführt werden, sowie Einführungs- bzw.
Auffrischungskurse der englischen und/oder einer regional
relevanten Sprache. Anspruchsvoller ist das Cultural-Assimi-
lator-Training, bei dem die Teilnehmer mit landestypischen
interkulturellen Problemsituationen konfrontiert werden und
sich für eine von mehreren vorgegebenen Handlungsmög-
lichkeiten oder Erklärungen des geschilderten Verhaltens ih-
rer potenziellen indischen Interaktionspartner entscheiden
müssen (vgl. Mitterer/Mimler/Thomas 2006). Es soll durch
Fallbeispiele mit landestypischen interkulturellen Problemsi-
tuationen in ausgewählten Bereichen (etwa dem Arbeitsver-
halten) ein Verständnis für die Andersartigkeit der indischen
Kultur bewirken und gleichzeitig als Handlungsorientierung
dienen. Da Cultural Assimilator Trainings auf einen intellek-
Abb 2:
Alternativen der Besetzung von Fach- und Führungspositionen
Quelle: leicht modifiziert nach Vermeer/Neumann 2008, S. 133
hoch
mittel
niedrig
Vernetzung in der
Muttergesellschaft
lokale
Kenntnis
niedrig
mittel
hoch
Deutsche aus der
Muttergesellschaft
NRI mit
Erfahrung in der
Muttergesellschaft
(intern)
Langjährige
Erfahrung sowohl
in der Mutterge-
sellschaft als auch
in Indien
Deutsche mit
Erfahrung in
Indien (extern
erworben)
NRI mit
internationalem
Hintergrund
(extern)
Lokale
Manager ohne
internationalen
Hintergrund
häufigste Wahl
für Expertenpo-
sitionen
Naheliegend,
aber schwierig
zu integrieren
Idealer Pool
für Manager