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SCHWERPUNKT
_KARRIERE
PERSONALquarterly Oktober_2011
(vgl. Rosenstiel, L. v./ Nerdinger, F. W.; Spieß, E.; Stengel, M.
1989).
Die Stellen- und Positionsfolgen einer individuellen Karrie-
re lassen sich nach unterschiedlichen Kriterien beschreiben.
Unter anderem ist relevant, wann es zu einer Veränderung
kommt, wie diese Veränderung zu bewerten ist und wie häu-
fig Veränderungen stattfinden (vgl. Berthel (1995), Sp. 1285).
Gerade bei der Analyse individueller Karrieren ist es daneben
notwendig, weitere Aspekte bei den durchlaufenen Stellen-
und Positionsfolgen zu berücksichtigen:
3
Den Karriereverlauf mit der Anzahl und dem Charakter auf-
einanderfolgender Positionen (vgl. Berthel 1995),
3
die Unternehmens-/Branchenerfahrungen (vgl. Berthel
1995),
3
besondere Karriereprägungen wie Mentoren, Förderer, Ver-
bindungen, die sich insbesondere zu Karrierebeginn heraus-
bilden (vgl. Higgins 2005),
3
außergewöhnliche Karrieresituationen, in denen sich die Pro-
tagonisten u. a. öffentlichkeitswirksam beweisen konnten,
3
den subjektiven und objektiven Karriereerfolg (vgl. Biemann
2009).
Die Forschungsfrage ist nun, ob und wenn ja wie sich die Busi-
nessorientierung in den Karrieren von Personalmanagern
zeigt. Oder anders formuliert: Gibt es markante Unterschiede
in den Karrierepfaden erfolgreicher Personalmanager, die da-
rauf hinweisen, dass eine Verwurzelung im Business Personal-
manager erfolgreicher macht?
3
Der Karriereerfolg wird dabei objektiv als hierarchische
Positionierung verstanden, subjektiv als Einschätzung des
Angekommenseins am Karriereziel. Ein erfolgreicher Per-
sonalmanager hat die höchste Hierarchiestufe eines Per-
sonalmanagers im eigenen Unternehmen erklommen und
ist als gesamtverantwortlicher Gestalter der Personalarbeit
Mitglied in der Unternehmensführung. Ein erfolgreicher Per-
sonalmanager sieht sich an der Spitze seiner Entwicklungs-
möglichkeiten angekommen.
3
Businessorientierung in Karrieren im Personalmanagement
zeigt sich in den Erfahrungen, die in verschiedenen Unter-
nehmen und in Funktionen außerhalb des Personalmanage-
ments gesammelt wurden.
ABSTRACT
Forschungsfrage:
Welche Zusammenhänge bestehen zwischen Karriereorientierung und
Businessorientierung im Personalmanagement?
Methodik:
Online-Befragung aller Mitglieder von DGFP-Erfahrungsaustauschgruppen
Praktische Implikationen:
Es lässt sich feststellen, dass die Businessorientierung in den
Karrierewegen der Personalmanager nur ansatzweise eine Rolle spielt. Zwar wirken sich
Erfahrungen aus unterschiedlichen Unternehmen positiv auf den Karriereerfolg aus, die
transfunktionalen Erfahrungen hingegen scheinen für den Karriereerfolg zurzeit noch eher
unbedeutend zu sein.
Gesamtverantwortliche(r) Personalmanager/in
als Mitglied der Unternehmensleitung/des
Vorstands
9%
Gesamtverantwortliche(r) Personalmanager/in
(nicht Mitglied der Unternehmensleitung/
des Vorstands)
24%
Verantwortliche(r) Personalmanager/in für
einen Unternehmens- bzw. Geschäftsbereich
21%
Geschäftsführer/in eines HR Service Centers
1%
Assistent/in Personalvorstand (nicht Sekretariat)
–
Leiter/in einer speztifischen Personal-
managementfunktion
22%
Personalreferent/in für eine bestimmte
Mitarbeitergruppe (Generalist/in)
8%
Personalreferent/in für eine spezifische
PM-Funktion
8%
Personalsachbearbeiter/in
1%
Andere Funktion/Position im Personal-
management
4%
Personalberater/in
1%
Funktion/Position außerhalb des Personal-
managements
1%
Abb. 1:
Befragungsteilnehmer nach Funktion
Funktion (n=698)
10.000 und mehr
21%
5.000 – 9.999
12%
1.000 – 4.999
40%
500 – 999
11%
50 – 499
15%
weniger als 50
–
Abb. 2:
Befragungsteilnehmer
nach Unternehmensgröße
Unternehmensgröße/Anzahl Mitarbeiter (n=669)