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Oktober_2011 PERSONALquarterly
D
as Personalmanagement verändert sein Gesicht hin
zu einer arbeitsteilig erledigten Funktion, bei der
Serviceanbieter mit kompetenten Spezialisten und
Businesspartnern in den Linien zusammenarbeiten
(vgl. z. B. Armutat et al. 2007). Gorges stellt in ihrer Studie
heraus, dass es insbesondere vier neue Rollen gibt, auf die
sich Personalmanager mit Blick auf Aufgaben, Anforderungen
und Kompetenzen einstellen müssen (vgl. Gorges 2009):
3
Der „HR Businesspartner“ fungiert als Ansprechpartner der
Linienführungskräfte und Geschäftsführung zu allen Perso-
nalmanagementthemen. Er berät und löst Personalmanage-
mentprobleme auf Augenhöhe.
3
Der „Global Head HR“ koordiniert internationale HR-The-
men, stellt eine globale Personalstrategie auf und setzt sie
um und ist verantwortlich für die Gesamtpersonalplanung
des Unternehmens.
3
Der „Talentmanager“ beschäftigt sich mit der Entwicklung
und Implementierung von Talentmanagementsystemen und
führt das Talentmanagement des Unternehmens durch.
3
Der „Leiter HR Shared Services“ führt eine eigenständige
HR Service Delivery–Organisation. Er entwickelt Service-
Angebote für alle Personalprozesse und beschäftigt sich mit
der Führung der unterstellten Mitarbeiter.
Wie auch immer und mit welchen Rollen eine arbeitsteilige
Personalarbeit realisiert wird, sie ist in allen Fällen businesso-
rientierter gedacht – sowohl in Hinblick auf die Integration in
die strategischen und operativen Prozesse des Unternehmens
als auch mit Blick auf die Abläufe im Personalmanagement des
Unternehmens (vgl. DGFP 2009). Diese Businessorientierung
hat Konsequenzen für die Rollen, Aufgaben, Anforderungen
und Kompetenzen der professionellen Akteure im Personalma-
nagement, mithin auch für deren Karriereverläufe.
HR-Nachwuchs gezielt fördern
Die Sensibilität dafür wächst: Immer mehr Unternehmen gehen
dazu über, ihren HR-Nachwuchs gezielt zu fördern – mit pass-
genauen HR-Förderprogrammen, mit spezifischen HR-Modu-
len oder Seminaren oder mit kombinierten interdisziplinären
und HR-spezifischen Modulen in der Managemententwicklung
(vgl. Enderle 2009). Ob sich diese Businessorientierung auch
Karrieren im businessorientierten
Personalmanagement
Von
Dr. Sascha Armutat
(Deutsche Gesellschaft für Personalführung e. V., Düsseldorf)
in den Karriereverläufen von Personalmanagern zeigt, ist die
Frage, die diesem Beitrag zugrunde liegt.
Grundlegende Zusammenhänge: Personalmanagement
und Karrieren im Personalmanagement
Um dem Zusammenhang zwischen Karriereverläufen und
Businessorientierung im Personalmanagement nachzugehen,
ist eine Eingrenzung der wesentlichen Begriffe notwendig.
Das Personalmanagement beschäftigt sichmit allenAufgaben
und Maßnahmen, die sich mit der Integration von Humanres-
sourcen in das Unternehmen ergeben (vgl. dazu DGFP 2009).
Durch das Schaffen von personalbezogenen Zielen, Strategien
und Instrumenten und durch die Gestaltung der Personalpro-
zesse prägt es das Verhalten aller Angehörigen des Unterneh-
mens (vgl. DGFP 2009; siehe auch Hilb 2008). Die Prozesse
des Personalmanagements lassen sich entlang des und um den
betrieblichen Lebenszyklus eines Mitarbeiters konstruieren
(vgl. Ringlstetter, Kaiser 2008). Sie umfassen Aktivitäten der
Gewinnung und Auswahl, der Betreuung und Bindung, der
Leistungsforderung und Vergütung, der Personalentwicklung
und der Personalfreisetzung genau so wie übergeordnete Ge-
staltungsfelder, die sich mit der strategischen Ausrichtung und
Integration der Personalaktivitäten, Fragen der Kultur- und
Veränderungsgestaltung im Unternehmen, dem arbeitsrecht-
lichen Regelungsrahmen und der Sozialpartnerschaft, den in-
ternationalen und interkulturellen Herausforderungen sowie
der transparenten, wertorientierten Steuerung beschäftigen
(vgl. DGFP 2009).
Unter Karriere wird nach Berthel (1995, Sp. 1285) „… jede
beliebige Stellen- oder Positionsfolge einer Person im betrieb-
lichenPositionsgefüge verstanden.“ Diese Betrachtung bezieht
Unternehmenswechsel imRahmen dieser Positionsgefüge ein
(vgl. Berthel 1995, Sp. 1285). Karrieren im Personalmanage-
ment sind entsprechend Stellen- oder Positionsfolgen in Per-
sonalbereichen eines oder mehrerer Unternehmen. Hier wird
davon ausgegangen, dass individuelle Karrieren pfadabhän-
gig sind – Menschen bahnen sich ihren Weg durch Organisa-
tionen Schritt für Schritt – mal planvoll, mal getrieben. Mit
jedem Schritt verändern sich die Voraussetzungen für den
nächsten Schritt und die Chancen auf weitere Beförderungen
SCHWERPUNKT
_KARRIERE